Bir İşi Almakla Resmen O Role Oturmak Arasındaki Dönem

Geçişler neden kritiktir? Bin üç yüzden fazla üst düzey insan kaynakları yöneticisiyle yapılan araştırmada, neredeyse yüzde 90’ı şu ifadeye katılmış: “Yeni bir göreve geçiş, liderlerin meslek yaşamlarındaki en zorlu dönemdir.” Ve yaklaşık dörtte üçü şu görüşe katıldığını açıklamış: “İlk birkaç ay içindeki başarı ya da başarısızlık, o işteki genel başarı ya da başarısızlığın en güçlü habercisidir.” Dolayısıyla kötü bir geçiş sürecinin sizi mutlaka başarısızlığa mahkûm kılacağı söylenemezse de, başarı olasılığını hayli düşüreceği kanısı hakim.

Geçişin olumlu yanı ise, temiz bir başlangıç yapma ve örgütte gereken değişiklikleri hayata geçirme olanağı sunmasıdır. Ama köklü iş ilişkileriniz bulunmadığından ve yeni görevinizi etraflıca tanımadığınızdan, geçişler aynı zamanda ciddi bir kırılganlık dönemidir. Çevrenizdekilerin nasıl biri olduğunuzu ve bir lider olarak neyi temsil ettiğinizi anlamak için sizi sıkı takibe aldığı koşullarda, bir mikroskobun altında yöneticilik yaparsınız. Sizi etkin bulanların sayısı artarsa, olumlu görüşleri bir daha kolay kolay değişmez. Kısa sürede itibar kazanmayı ve erken başarılar elde etmeyi becerirseniz, bu ivme büyük olasılıkla sizi görev sürenizin sonuna kadar götürür. Ama erkenden batağa saplanırsanız, o andan başlayarak hep yokuş yukarı tırmanmak zorunda kalırsınız.

Eğer bir enkaz—klasik tabiriyle yangın yeri—devraldıysanız, daha göreviniz açıklandığı an değer yaratmaya başlayabilirsiniz. Çok başarılı bir örgüte yeni katıldıysanız, net değer katkısı yapar konuma gelmeniz bir yıldan daha uzun sürebilir. Ne var ki, süreler değişse de amaç aynıdır: Hedefe olabildiğince hızlı ve etkin bir şekilde ulaşmak.

İşe Alıştırmanın En Önemli Kitabı: İlk 90 Gün.

Genelde nasıl daha etkin bir lider olunabileceği üzerine fazlasıyla yazılıp tartışıldığı halde, liderlik ve kariyer geçişlerini başarıyla hızlandırma konusundaki kitapların ve araştırmaların sayısı çok azdır. İnsanlar hâlâ bu son derece önemli kariyer sınavına epeyce az bir hazırlıkla ve yardım alabilecekleri güvenilir bilgi ve araçlardan yoksun olarak girerler.

Kaldı ki, iş dünyası kitapları, en başarılı olanları bile, genelde bir iki yıl satılır, sonra ortadan kaybolur. Ama İlk 90 Gün aynı kaderi paylaşmadı. Geçiş dönemindeki yöneticiler için kanıtlanmış stratejiler sunan bu kitap, on yıl boyunca yazarına ve yayıncısına güçlü bir satış keyfi yaşatarak, 75.000’i 2011’de olmak üzere, toplam sekiz yüz bine yakın satış yaptı. Yirmi yedi dile çevrildi ve Harvard Business Publishing’in ödüllü e-öğrenim aracı Leadership Transitions’a (Liderlik Geçişleri) zemin oluşturdu. Zamana yayılan bu başarı İlk 90 Gün’ün bir “iş klasiği” unvanıyla anılmasını sağladı. (Buradaki “klasik” terimini rahatsız edici bir küf kokusu gibi algılamayın lütfen. Tüm zamanların en iyi 100 iş kitabı arasına giren bir eserden söz ediyoruz).

Yeni bir işe başlayanlar, terfi edenler, bölgesel veya uluslararası yönetici konumuna yükselenler, hatta CEO’lar İlk 90 Gün’ü başucu kitabı yaptılar.  Günümüzün talepkâr iş dünyasında geçiş dönemlerini en az hasarla atlatmaya dair önemli şeyler okumak istiyorsanız önce yazının kalanını, sonra da çok daha fazlası için İlk 90 Gün’ü okuyabilirsiniz.

Şirketteki Düzeyiniz Ne Olursa Olsun…

Artık tek bir şirkette (hatta iki-üç şirkette) uzun bir meslek yaşamı giderek tarihe karışıyor. Çalışanlar meslek yaşamları boyunca birçok geçiş yaşıyorlar; bu yüzden de yeni bir göreve hızlı ve etkin geçiş yeteneği kritik bir beceri niteliği kazandı. Harvard Business Review ve International Institute of Management Development’ın (Uluslararası Yöneticilik Geliştirme Enstitüsü) 580 lider arasında gerçekleştirdiği çalışmada katılımcılar mesleki yaşam sürelerini ortalama 18,2 yıl olarak bildirdiler. Tipik bir lider 4,1 kez terfi almış, 1,8 kez fonksiyonlar arası geçiş yapmış (örneğin satış biriminden pazarlamaya geçmek gibi), 3,5 kez şirket değiştirmiş, 1,9 kez aynı işyerinde bir birimden diğerine geçmiş, 2,2 kez de coğrafi mekân değişikliği yapmış. Böylelikle lider başına toplamda 13,5 ya da her 1,3 yılda bir büyük geçiş olayı yaşandığı ortaya çıkıyor. Buradan çıkan sonuç açık: Her başarılı kariyer bir başarılı görevlendirmeler dizisinden oluşur ve her başarılı görevlendirme başarılı bir geçişle başlar.

Liderler ayrıca çevrelerinde yaşanan pek çok geçişten de etkilenirler. Ve her lider geçişi, aşağı yukarı bir düzine kadar başka kişinin performansını belirgin bir şekilde etkiler—bunlar, amirler, eşdüzeyler, birinci dereceden astlar ve diğer paydaşlardır. Dolayısıyla bizzat geçiş sürecinde olmasanız bile, büyük olasılıkla başkalarının geçişlerinden etkilenirsiniz. Bunu anlamak için ilk 90 gününü geçirmekte olan yakın çevrenizdeki kişileri aklınıza getirin. Ne kadar çok olduklarını görünce hayrete düşeceksiniz.

On Adımda Geçiş Tuzaklarından Sakınmak

Çoğu lider gibi muhtemelen siz de geçiş sürecini hayat okulunda öğrendiniz; pek çok denemeyle, bolca hatayla, ama sonunda başararak. Bu süreç içinde işinize yarayan yaklaşımlar geliştirdiniz… Ta ki bugüne kadar. Oysa bazı durumlarda işe yarayan bir şey başka durumlarda işe yaramayabilir, siz de iş işten geçene kadar bunun farkına varmayabilirsiniz. İşte bu nedenle, geçişler için, çok farklı durumlarla karşılaşmış liderlerin tavsiyeleri hayati önemdedir.

On yılı aşkın bir süredir devam eden araştırmalar ve pratik, yeni görevinize geçişinizi ciddi ölçüde hızlandırabileceğinizi gösteriyor. Doğru hamleleri yaparsanız—başlıca geçiş görevleri aşağıda sıralanıyor—sizi daha da büyük başarılara taşıyacak ivmeyi çabucak oluşturabilirsiniz.

• Kendinizi hazırlayın. Bu, zihninizi eski işinizden koparıp, yeni işinizin sorumluluğunu üstlenmeye hazırlanmak demektir. Belki önünüzdeki en büyük tuzak, o güne kadar başarıyı nasıl yakaladıysanız yine aynı şekilde yakalamaya devam edeceğiniz yanılgısıdır. Eski bilgilerinize sımsıkı sarılma, bunlara kilitlenip kalma ve ardından feci bir başarısızlığa sürüklenme tehlikesi çok somuttur.

• Öğrenmeyi hızlandırın. Yeni örgütünüzde öğrenme eğrisini mümkün olan en seri biçimde tamamlamalısınız. Bu, yeni kurumun pazarlarını, ürünlerini, teknolojilerini, sistemlerini ve yapılarını, aynı zamanda kültürü ve politikalarını da anlamak demektir. Yeni bir örgüt hakkında bilgi sahibi olmak yangın hortumundan su içmeye benzer. Öğrenmeniz gerekenlerin neler olduğuna ve en etkili öğrenme yollarına karar verirken sistematik ve odaklı yaklaşmalısınız.

• Stratejinizi duruma uydurun. Farklı durumlar geçişinizi planlama ve uygulama şeklinizde ciddi ayarlamalar yapmanızı gerektirir. Örneğin ilk adımda—yeni bir ürün, süreç, tesis ya da işyeri— karşılaşacağınız zorluklar bir ürün, süreç ya da tesisi ciddi bir sıkıntıdan kurtarmak istediğinizde yaşayacağınız zorluklardan hayli farklı olacaktır. Duruma net bir tanı koymak, eylem planı geliştirmenin temel ön koşuludur.

• Erken başarılar elde edin. Erken başarılar saygınlık kazandırır ve ivme yaratır. Örgüt içinde iyi şeyler olduğu duygusunu yaymak için verdiğiniz enerjiye kaldıraç oluşturacak verimli döngüler üretir. İlk birkaç hafta kişisel saygınlık kazanmak için fırsat kollamalısınız. İlk 90 gün, başa baş noktasına erişmenizi hızlandıracak değer yaratma ve iş sonuçlarını iyileştirme yolları araştırmaya ağırlık vermelisiniz.

• Başarı için müzakere edin. Bundan daha önemli bir ilişki olmadığından, yeni amirinizle (ya da amirlerinizle) verimli bir iş ilişkisi kurmanın ve onun beklentilerine karşılık vermenin yollarını bulmalısınız. Bu, durum, beklentiler, çalışma tarzı, kaynaklar ve kişisel gelişmeniz gibi bir dizi konuda kritik söyleşileri özenle planlamayı gerektirir. İşin can alıcı noktası, 90 günlük plan üretmek ve üzerinde görüş birliği sağlamaktır.

• Uyum sağlayın. Bir örgütte yükseldikçe, örgüt mimarlığı işleviniz artar. Bu, örgütün stratejik doğrultusunun sağlıklı olup olmadığına karar vermek, yapıyı stratejiyle uyumlaştırmak ve stratejik amacınızı gerçekleştirmek için gereken süreçleri ve beceri zeminlerini geliştirmek demektir.

• Ekibinizi kurun. Eğer bir ekip devraldıysanız, üyelerini değerlendirmeniz, karşılaştırmanız ve motive etmeniz gerekecektir. Büyük olasılıkla da, durumun taleplerini karşılayabilmek için ekibi yeni baştan yapılandırmanız gerekebilir. Çetin bir iş olan personel arayışına erkenden girme kararlılığı ve doğru kişileri doğru görevlere seçme ve yerleştirme kapasiteniz geçiş dönemi ve sonrasında en önemli başarı etmenleri arasındadır. Ekip oluşturma meselesine hem sistematik hem de stratejik yaklaşmak zorundasınız.

• İşbirlikleri oluşturun. Başarınız, dolaysız kontrol alanınızın dışında kalan kişileri etkileme yeteneğinize bağlıdır. Amaçlarınıza ulaşmak istiyorsanız, gerek içeride gerekse dışarıda destekleyici bağlaşıklara ihtiyacınız olacaktır. Dolayısıyla başarınızda desteği zorunlu olan kişileri belirlemeye ve onları yanınıza çekmek için yapmanız gerekenleri saptamaya hemen başlamalısınız.

• Dengeyi koruyun. Geçiş sürecinin kişisel ve mesleki kargaşası içinde dengenizi korumak ve akıl yürütme yetinize sahip çıkmak için büyük gayret göstermelisiniz. Perspektifini yitirme, yalıtlanma ve kötü kararlar alma riski geçiş aşamalarında her zaman mevcuttur. Kişisel geçişinizi hızlandırmak ve çalışma ortamınıza daha fazla hâkim olmak için yapabileceğiniz pek çok şey var. Doğru danışma ve görüş alışverişi ağı vazgeçilmez bir kaynak olacaktır.

• Herkesi hızlandırın. Son olarak, örgütünüzdeki herkesin—astlarınız, üstleriniz ve eşdüzeylerinizin— kendi geçişlerini hızlandırmasına yardım etmeniz gerekiyor. Siz geçiş sürecindeyseniz, onlar da öyledir. Yeni astlarınızı ne kadar çabuk hızlandırabilirseniz, bunun kendi performansınıza etkisi o kadar fazla olacaktır. Bunun da ötesinde herkesin geçişini sistemli biçimde organize etmenin potansiyel faydaları sayılamayacak kadar çoktur.