Category Archives: Irmak Parlat blog yazıları

Kaynayan Nehir

Bu hikâyede Şamanlar var… Bu hikâyede bir efsane var… Bu hikâyede yüzlerce yıl sır gibi saklanmış doğa mucizesinin muhteşem gerçekliğe kavuşması var.

Andrés Ruzo, tezi için Peru’nun ilk ayrıntılı jeotermal haritasını çıkarmayı amaçlayan 24 yaşında bir doktora öğrencisi. Peru, Nikaragua ve ABD’de yetişmiş biri olarak, küçüklüğünde dedesinden duyduğu Amazon’daki “Kaynayan Nehir” efsanesine bu yaşında artık bilimsel bir gözle bakıyor ve bunu keşfetmeye karar veriyor. Kaynayan nehir mi? Evet; dedesinin anlattığına göre Amazon’un derinlerinde, altında ateş yanıyormuş gibi kaynayan bir nehir…

Tahmin edeceğiniz gibi, işler çok kolay gitmiyor. Bir kere Kaynayan Nehir hakkında söylentiden, efsaneden öteye geçebilecek bilimsel veri yok. Sonra, bilim insanları bile böyle bir oluşumun imkânsızlığından bahsedip konuyu kapatıyorlar. Hatta bir keresinde bir arkeolog Andrés’in bir efsaneye bu kadar kafayı takmış olmasına şaşırıp onunla dalga bile geçiyor.

Peki kaynayan nehir neden imkânsızdı? İmkânsızdı, çünkü bu tip sıcak sular ancak volkanik bir etkiyle oluşabilirdi, fakat Amazon’da ya da Peru’da yanardağ olmadığı için burada nehrin kaynaması da olası değildi.

Andrés geri çekiliyordu. Bu kadar bilim insanı aynı kanaatteyse, kendisine pek hareket alanı kalmıyordu.

Ama…

Ama öyle olmadı. Çünkü teyzesi, orada bulunduğunu söyledi bir akşam yemek masasında. Orayı gördüğünü, o suda yüzdüğünü. Ve oranın şamanlar tarafından korunduğunu…

Macera yeniden başlıyordu.

Andrés-tabiri caizse-az gitti, uz gitti, dere tepe düz gitti. Uzun uğraşılar sonucunda Şaman’ın yardımıyla nehri keşfetti. Ve suyun sıcaklığını ölçtü: Tam 86 santigrat derece! Sıcak sulardan buhar çıkıyor, Amazon yağmuru yağıyor, göz gözü görmüyor ve Andrés, küçücük bir denge kaybıyla içine düşeceği suyun bu sıcaklıkta onu öldürebileceğini biliyor.

Screen Shot 2017-06-21 at 14.09.14.png

Evet, Kaynayan Nehir gerçek. 86 derecelik ısıda, inanılmaz bir güçle akan bir nehir bu. Ama bulutlar Andrés’in yüzünü gölgelemeye başlıyor. Bu kez Amazon bulutları değil, genç araştırmacımızdaki endişe bulutları: Nehrin sıcak olmasının nedeni ne? Üç ihtimal var: Birincisi volkanik oluşum; ki bölgede volkan olmadığı için bu ihtimal eleniyor. İkinci alternatif, volkanik olmayan başka bir jeotermal oluşum ile suyun yerin altından müthiş bir güçle gelmesi ve üçüncü-ve en kötü-ihtimal de 3 kilometre ilerideki petrol sahasının sebep olduğu bir kaza sonucu bu nehrin oluşmuş olması.

Andrés, ikinci ihtimal üzerinde yoğunlaşarak araştırma ekibi ile ormanda bir ay boyunca kaynayan nehrin nedenini araştırıyor. Sonraki aşamada ise hedef bu nehrin petrol sahasından önce de var olduğunu kanıtlayan belgeler bulmak. Neyse ki çeşitli uğraşlar sonucu Andres, nehrin varlığından bahseden eski tarihli belgelere de ulaşıyor ve böylece kötü ihtimal ortadan kalkmış oluyor. Ve nihayet, Kaynayan Nehir’in tamamen doğal bir oluşum olduğu; volkanik olmayan ve son derece hızlı akan jeotermal bir oluşum olduğu kanıtlanıyor!

Screen Shot 2017-06-21 at 14.09.28

Kimine göre hikâye burada biterken kimine göre ise daha yeni başlıyor. Çünkü bu orman alanı gerek kâr peşinde koşan şirketler, gerekse usulsüz ağaç kesen yerli halk yüzünden hızla yok olma tehlikesiyle karşı karşıya kalıyor. Andrés şimdi hem Peru’daki bu bölgenin ulusal anıt ilan edilmesi, hem de bölgedeki imar durumunun değiştirilmesi için şaman topluluklarıyla beraber çalışmalarını yürütüyor.

Andrés, TED konuşmasında şöyle söylüyor:

Şaman ve onun kabilesi için burası kutsal bir alan. Bir yerbilimci olarak benim için, burası jeolojik bir fenomen. Ama yasa dışı ağaç kesimi veya büyükbaş hayvancılık yapanlar için, burası sadece tüketilecek yeni bir doğal kaynak. Peru yönetimi içinse, korunma altına alınmamış ve geliştirilebilme potansiyeli olan bir arazi.Benim hedefim, kaynayan nehrin, her kimin kontrolünde olursa olsun, öneminin ve eşsizliğinin anlaşılmasını sağlamak. Çünkü önemi belirten soru budur. Ve olay şu ki, önemi ve değeri biz belirliyoruz. Bu biziz. Bu güç bizde. Kutsal ve değersiz arasındaki çizgiyi biz belirleyebiliriz. Her şeyin ölçülüp haritalandığı ve üzerinde çalışılabildiği bu bilgi çağında, hepinize şunu hatırlatmak isterim ki, buluşlar bilinmeyenin karanlık bir boşluğunda değil, yoğun verilerin beyaz gürültüsünde yapılır.Keşfedilmesi gereken çok şey var. İnanılmaz bir dünyada yaşıyoruz. Dışarı çıkın. Merak edin. Çünkü hâlâ şamanların, ormanın ruhuna şarkılar söylediği, nehirlerin kaynadığı ve efsanelerin gerçek olduğu bir dünyada yaşıyoruz.

Bu kitabı neden mi beğeneceksiniz? Çünkü bazılarınız doğayı korumak için verilen bunca emek ve çabayı etkileyici bulacak; bazılarınız çocuklukta dinlediği efsanenin peşinde koşan genç bir adamın maceralarını okuyacak; bazılarınız ise İnka efsaneleri, orman ruhları, Şamanlar ve kutsama törenleriyle bezenmiş bir masal dünyasına kapılacak. Ama şundan eminim ki, hepimiz kitabın son sayfasına geldiğimizde içimizde garip bir ürpertiyle Kaynayan Nehri görmek ve o topraklara gitmek isteyeceğiz.

Kitapla yetinemeyenlerdenseniz web sitesini muhakkak ziyaret etmenizi öneririm: http://www.boilingriver.org/

Aynı zamanda Andrés Ruzo’nun TED konuşmasını izlemenizi de hararetle tavsiye ederim.

Keyifli keşifler!

kaynayannehir_K2

Irmak Parlat

Yorum bırakın

Filed under Irmak Parlat blog yazıları, Optimist, TED Kitapları

Nesnelerin İnterneti: Ütopya mı distopya mı?

3D yazıcılar ile ihtiyaç sahibi hastalar için kulak geliştirilen bir dönemdeyiz.

Drone’ların doğal afetlerde cankurtaranlara yol gösterdiği bir dönemdeyiz.

Robot arıların, bal arılarının sayılarının azaldığı yerde tozlaşma işlemini yapabilmesi için görevlendirildiği bir dönemdeyiz.

Bileğimizdeki Fitbit’in buluta aktardığı veri sayesinde egzersiz ve sağlıkla ilgili istatistiklerimizi anbean takip edebildiğimiz bir dönemdeyiz.

Çantamızda bir adet kitap taşıyabilirken, e-kitap sayesinde yüzlerce kitapla gezinebildiğimiz bir dönem bu.

Yollarda arabaların insansız hareket etmeye başladığı; bir zaman sonra otonom araçların, yüzde 70-80’i insan hatasından kaynaklanan kazaları neredeyse tamamen ortadan kaldıracağı bir dönem…

Teknoloji bizim için burada. Hayatı kolaylaştırıyor.

Daha da kolaylaştırmaya devam edecek.

Screen Shot 2017-04-10 at 10.22.18.png

Nesnelerin İnterneti (Internet of Things) sayesinde artık insanlar ve makineler birbirine gitgide daha bağlı hale geliyor. Etrafımızdaki her eşya bu internet bağlantısı ile “akıl”lanıyor. Önce telefonlarımız akıllandı, sonra kitaplarımız, sonra kolumuzdaki saatler. Bu arada buzdolapları, panjurlar, ışıklar akıllı hale geldi. Telefonlarımız kumanda işlevi görmeye başladı, ödeme aracı işlevi görmeye başladı, içeride uyuyan bebeğimizi gözleyebildiğimiz kamera haline geldi, harita haline geldi, bilgiye en kısa yoldan gerçek zamanlı ulaşmamızı sağlar hale geldi. Kontrol her zaman bizde. Etrafımızdaki nesneleri yalnızca kullanmıyoruz, onları aynı zamanda yönetiyoruz da. Bunun bir adım ötesi ise, MIT Bilgisayar Bilimleri ve Yapay Zekâ Laboratuvarı kıdemli araştırmacısı David Clark’ın belirttiği gibi,

“Cihazların kendi iletişim kalıplarını ve sosyal ağlarını geliştirerek kendini kumanda edip çalıştırabileceği, kendi kararlarını kendi verebileceği bir dünya…” (s.181)

 

Bu bir ütopya mı?

Yeniden başlıyoruz:

3D yazıcılar ile illegal yollardan silah ya da ev yapımı bombaların üretilip toplu kıyımların yapılabileceği bir dönemdeyiz.

Drone’ların hırsızlık, gözetleme, biyolojik silah taşıma için kullanılmasına mani olamayacağımız bir dönemdeyiz.

Robot arıların, kötü niyetli kişilerin egemenliğinde kullanılması ile sentetik virüslerin tüm ülkeye rahatça yayılabileceği bir dönemdeyiz.

Bileğimizdeki Fitbit’in buluta aktardığı veri sayesinde egzersiz ve sağlıkla ilgili istatistiklerimizi takip ve analiz eden işverenlerin, sağlık risklerimizden ötürü bizi işe almayacağı ya da hak ettiğimiz terfiyi vermeyeceği bir dönemdeyiz.

Çantamızda istediğimiz kitabı taşıyabiliyorken, telif haklarından ötürü elektronik piyasadan çekilen bir kitaba artık hiç ulaşamayacağımız bir dönemdeyiz.

Yollarda arabaların insansız hareket etmeye başladığı; bir zaman sonra otonom araçların, yüzde 70-80’i insan hatasından kaynaklanan kazaları neredeyse tamamen ortadan kaldıracağı, ancak olası bir hatada yüzlerce aracın birbirine girip yeryüzünün en büyük çaplı trafik kazalarına neden olabileceği bir dönemdeyiz.

 Suçlular gelişen her teknolojiyi istismar etmek için hazırda bekliyor. (s.171).

Teknoloji suçlular için burada. Hayatı tehlikeli hale getiriyor.

Daha da tehlikeli hale getirmeye devam edecek.

 

Bu bir distopya mı?

Screen Shot 2017-04-10 at 10.23.16.png

Bunu zaman gösterecek. Öyle görünüyor ki; siber suçlar, toplumsal uyuşmazlıklar, hukuki açıklar, politik anlaşmazlıklar, ekonomik dengesizlikler hızla ilerleyen teknolojinin yarattığı kaosun doğurduğu en büyük problemlerden olacak. Fakat diğer bir açıdan bakılınca da nesnelerin interneti yaşamlarımızı çarpıcı biçimde zenginleştirip geliştirecek: Daha sağlıklı ve kaliteli bir yaşam sürmemize, sağlık hizmetlerinden daha iyi faydalanıp hastalıkların önünü çok daha kolay almamıza yardım edecek. Endüstriyel makinelerin daha etkin ve verimli çalışmasına, evlerde ve işyerlerinde çok daha çevre dostu ve enerji verimliliği yüksek uygulamaların kullanılmasına; hatta akıllı makinelerin, olası siber saldırıları öğrenip kendilerini koruyabilir hale gelmesine yardım edecek (s. 194).

Mobil teknoloji her şeyi nasıl değiştiriyor?

Son on yılda dijital teknolojiler dünyayı değiştirdi. İnsanların iletişim kurma, birlikte çalışma, alışveriş yapma, tatil rezervasyonu yaptırma ve finansal durumlarını yönetme ve benzeri birçok şeyi yapma şeklini değiştirdi. Mobil teknolojiler bu devrimin merkezinde yer alıyor. (s. 43)

7.5 milyar nüfuslu dünyada neredeyse 5 milyar kişi cep telefonuna sahip ve dünya nüfusunun neredeyse yarısı akıllı telefon kullanıyor.1 Bilişim danışmanlığı firması Gartner’a göre internet faaliyetlerinin yarısından fazlası mobil cihazlar aracılığıyla yapılıyor. (s.45) Bulut bilişim sayesinde farklı cihazlar arasında veri, fotoğraf ve doküman alışverişi ve senkronizasyon yapma imkânı ortaya çıktı. Şimdilerde telefonumuzdaki Passbook uygulaması ile check-in sırasına girmeye gerek kalmadan e-biletimizi okutup uçağa gidebiliyoruz, içtiğimiz kahve için para vermek yerine Bluetooth özelliğini açıp Beam uygulaması ile elimizi cebimize götürmeden ödememizi bir saniyede yapabiliyoruz.

İlerleyen yıllarda ise akıllı telefonlarımız koku ve tat alma duygusu da kazanacak. Böylece telefonlar ses çıkarmamaları gereken durumları anlayacak ya da yiyeceklerin bozulduğunu tespit edebilecek. (s.62) Yani sayıları gitgide artan bağlı cihaz ve sistemler yaşam tarzımızı, çalışma şeklimizi ve etkileşme biçimimizi hayal edemeyeceğimiz kadar derinden etkileyecek.

Sistemler akıllanırken biz aptallaşıyor muyuz?

Screen Shot 2017-04-10 at 10.25.01.png

Siz de hesap makinesini bile sizi dört işlemi ezberden yapamaz hale getirdiği için kullanmayanlardansanız, daha da vahimi, benim gibi eşinin telefonunu bile ezbere bilmeyenlerdenseniz (telefonumda var, neden ezberleyeyim, değil mi?) günümüz teknolojilerine daha dikkatli yaklaşmanızda fayda var. Tabii işin bir de yol tarifi boyutu var, oraya hiç girmeyeyim… Peki neden böyle oluyoruz? Teknoloji bizim hayatımızı kolaylaştırmak, kendimize daha kaliteli zaman ayırmamız için varken biz neden önemli numaraları hatırlayamaz olduk, şu fitness bilekliği her türlü desteği vermesine rağmen git gide neden daha tembel hale geliyoruz? Görünen o ki, cihazlar bizim yerimize ne kadar iş yaparsa, biz de doğal ritmimizle o kadar az temas ediyoruz ve bedenimizle zihnimizi daha az çalıştırıyoruz. (s.157)

Yoksa neden sağdaki yol kapalı olmasına rağmen navigasyon öyle buyurdu diye o yola girmeye zorlayalım, değil mi? Güncellenmesi gecikmiş cihaza kendi gözlerimizden daha çok inanmamız sizce de biraz ürpertici değil mi? Sizi bilmem ama bence Malcolm Gladwell’in bir kitap yazmasına ve otomasyona fazlaca bel bağladığımız bu günlerde gözle görülür tehlikeden kaçınmamız gereken yerde neden beceriksizleşmeyi seçtiğimiz ile ilgili olarak bizi aydınlatmasına ihtiyacımız var. İşin aslı, beynimiz bir şekilde en kolay ve en keyif verici yoldan iş yapmaya yöneliyor, fakat gördüğünüz gibi “en kolay” her zaman “en iyi” anlamına gelmiyor. Görünen o ki, beynimiz yeni teknolojiye ayak uydurmak için bir şekilde evrimleşecek, ancak bu zekâmızda ilerleme anlamına mı gelecek gerileme anlamına mı, bunu şimdilik bilmiyoruz.

Bildiğimiz, dünyayı tamamen değiştirecek gibi görünen teknolojiyi yeni dünyamızı inşa etmek için kullanabilecek olduğumuz. Geleceği tahmin etmenin en iyi yolu, onu inşa etmektir.

Hatırlarsanız, Büyük Teknolojik Dönüşüm kitabında Kevin Kelly de, içinde bulunduğumuz dönemin değerini bilmemiz ve ondan azami oranda faydalanmamız gerektiğini söylemişti. “Bugün, şu an, işe başlamak için en iyi zaman…” demişti.

O halde…

Şimdi geleceği inşa etmeye başlamanın tam zamanı!

Nesnelerin İnterneti, Optimist’ten. Keyifle, ilgiyle okuyunuz.

Irmak Parlat

1: https://wearesocial.com/uk/blog/2017/01/digital-in-2017-global-overview

nesnelerin_interneti_k2

Yorum bırakın

Filed under Araştırma - İnceleme, Dijital Çağ, Enformasyon, Irmak Parlat blog yazıları, Optimist

Büyük Teknolojik Dönüşüm

Şu ana kadar karşıma çıkan en ilginç kitaplardan birini okudum ve sıcağı sıcağına paylaşmak istiyorum. Ama önce bir soru: Teknoloji ile ne kadar içli dışlısınız? Açık söylemek gerekirse ben başlarda iPhone’u uzun süre reddetmiş, telefona gelen her yeni güncellemede mümkün olan en son ana kadar bekleyen, iCloud’a uzun süre tepkili kalan ve robot dendiğinde tüyleri ürperen bir insanım. Yani teknoloji benim için, yeniliklerine hep sonradan adapte olduğum bir alan.

Screen Shot 2017-03-03 at 10.00.18.png

Ve bu kitap tamamen teknoloji ile ilgili. Kitabı okurken Kevin Kelly’nin enerjisi sizi de sarıyor; kendisini hiç görmemiş olsanız bile kendinizi 64 yaşında bir adam karşınıza oturmuş size gelecekte teknolojinin getireceklerini umutlu ve heyecanlı heyecanlı anlatırken buluyorsunuz. Kelly, “Büyük Teknolojik Dönüşüm” kitabında, önümüzdeki 30 yılda hayatımızı değiştirecek, daha doğrusu transformasyona uğratacak 12 teknolojik mecburiyet ile ilgili rehberlik yapıyor. Yeni bir dünya oluşurken hayat nereye gidiyor, nerede çalışmalı, neye yatırım yapmalı, müşteriye nasıl daha iyi ulaşmalı ve nereden başlamalı sorularına cevaplar arıyor. Bu mecburiyetler sayesinde karşımıza gelecek değişim dalgalarına ayak uydurabileceğimizi ve nimetlerinden azami ölçüde faydalanabileceğimizi söylüyor.

Screen Shot 2017-03-03 at 10.01.28.png

Peki önümüzdeki 30 yılda neler olacak? Halihazırda devinimde olan teknolojik trendler, az sayıda fakat uzun vadeli büyük değişimleri beraberinde getirecek. Bu değişimler, evimizin içindeki sanal gerçeklikten (virtual reality) tutun, üretilen her şeye yapay zeka eklenmesine kadar; satın alma alışkanlıklarımızı, çalışma şeklimizi, öğrenme biçimlerimizi, iletişim tarzımızı ve hayatımızdaki her noktayı etkileyecek. Bahsettiğimiz büyük değişimler de yukarıda sözünü ettiğim “12 teknolojik mecburiyet” aslında. Oluş, bilişlenme, akış, görüntüleme, erişim, paylaşım, filtreleme, remiks, etkileşim, izleme, sorgulama ve başlangıç mecburiyetleri hem birbirleriyle ilintili hem de birbirlerinden bağımsız trendler.

İlk kaçınılmazımız: Oluş

Ben buna “devinim” diyorum. Kelly diyor ki “İstisnasız her şey, varlığını koruyup sürdürmek için ek bir enerjiye ve düzene gerek duyar.” Bu oluş hali kendini teknolojide de gösteriyor: Uygulamalar zayıflar, yazılımlar yıpranıyor, kodlar aşınıyor, yepyeni bilgisayarlar kaskatı kesiliyor (s. 18). Ve bu yıpranmayı engellemek için teknoloji sürekli devinime devam ediyor. Biz ise önümüzdeki 30 yıl boyunca karşımıza çıkacak teknolojileri bilemeyeceğimiz için sürekli cahil kalacağız. Uygulamalar sürekli güncellenecek ve bizler her seferinde bir şeyleri sil baştan öğrenmek zorunda kalacağız.

Screen Shot 2017-03-03 at 10.03.25.png

Yani sonsuza kadar acemilikten kurtulamayacağız (s.19). Bu oluş hali “her şeyi” birbirine bağlamayı da beraberinde getirecek. Düşünsenize, evimizi Google’da aratabileceğiz! Hani bazen anahtarı kaybettiğimizde söyleniyoruz ya “Şunu da Google’da aratabilsem” diye, işte gelecek tam olarak bunu getirecek. Ya da bir kitap okurken aklımıza takılan bir cümleyi bulmak için sayfaları deli gibi karıştırırken CTRL+F yapasımız gelir ya, bu da sevgili geleceğimiz için çok zor bir şey olmayacak.

“…Bir konsol oyununda geçen olaylar da haberler gibi aranabilir olacak. Bir YouTube videosunda gördüklerinizi rahatça taratabileceksiniz… Odanızdaki birçok eşya birbirine bağlanacak, böylece odanızı Google’da aratabileceksiniz. Evinizi de Google’da aratabileceksiniz (s.34)…”

İkinci kaçınılmazımız: Bilişlenme

Ben buna “Yapay Zekâ” diyorum. Kelly diyor ki “İlk olarak, aptalca bir şeyi akıllı hale getirmek kadar önemli bir şey olamaz. Mevcut sürece azıcık da olsa yararlı zekâ katmak, etkinliğini yepyeni bir düzeye çıkarır (s. 39). Bu yüzden Yapay Zekâ’nın hayatımızın her noktasına gireceğini, bizim onu elektrik temin eder gibi ihtiyacımız oranında edinebileceğimizi, hayatımızda her alana yayılan robotların değişik türlerde, yani çeşitli konfigürasyonlarda karşımıza çıkağını şimdi öğrenmiş olun ve asla unutmayın. Dahası, bu robotların kimileri hayvanlar gibi başıboş gezecek, kimileri bitkiler gibi hareketsiz duracak, kimileri de mercan resifi gibi yayılacaklar. Peki robotlar bizi işimizden mi edecekler?

Screen Shot 2017-03-03 at 10.05.04.png

 

“… Üç kuşak önce, kafası çalışan pek çok usta bir aleti alıp onun elektriklisini üreterek zengin oldu… Çamaşırların elle sıkıldığı bir makineyi alıp elektriklisini yaptılar… Şimdi de, eskiden elektrikli olan her şeyi akıllandıracağız. Neredeyse içine bir miktar IQ ilave ederek yeni, farklı ve daha değerli yapamayacağımız hiçbir şey yok (s.43)…”

Üçüncü kaçınılmazımız: Akış

Ben buna “kopyalama” diyorum. Kelly diyor ki “İnternet, dünyanın en büyük kopyalama makinesidir (s.73).” İnternette, dünyada kopyalanabilir ne varsa parasız kopyalanıyor. Eskiden kopyalanabilir şeyler hakir görülürdü ve tercih edilmezdi. Mesela elektriğin yaygın olmadığı dönemde mumla aydınlanmanın “cool” olmaması gibi. Daha sonra elektrik ucuzlayıp yaygınlaşınca da mum ışığında yemek yemek “cool” hale geldi. Fakat sonra devir değişti ve bu kez yaygın olanın peşine düştük. Eh, hangimiz bir arabanın prototipini alıp kullanmak isteriz ki? Gelgelelim, devir bir kez daha değişiyor ve teknoloji bize artık kopyaların bir değeri kalmadığını anlatıyor. Çünkü kopyalar değersizleşiyor, kopyalanamayanlar ise kıymetleniyor. Peki kopyalama dünyasında tam olarak kopyalanamayan nedir? “Güven”dir mesela. Örnekler çoğaltılabilir. Bunun için bilinen markalar güven teşkil ederler ve diğer markalara göre daha pahalı satılabilirler.

Dördüncü kaçınılmazımız: Erişim

Ben buna “bulut” diyorum. Kelly diyor ki, ürünler sahip olmayı teşvik eder, oysa hizmetler sahip olmaktan caydırır; çünkü hizmetlerde sahip olmanın getirdiği seçkinlik, denetim ve sorumluluk gibi ayrıcalıklar bulunmaz (s. 131).

Screen Shot 2017-03-03 at 10.09.33.png

“… Dünyanın en büyük taksi şirketi Uber’in mülkiyetine sahip olduğu tek bir araç yok. Dünyanın en popüler medya patronu Facebook içerik üretmez. Dünyanın en değerli perakendecisi Alibaba’nın hiç mal stoku yok. Ve dünyanın en büyük konaklama aracısı Airbnb tek bir gayrimenkule bile sahip değil. İlginç bir şeyler oluyor (s.127)…”

Neden? Çünkü sahiplik eskisi kadar önem taşımıyor. Erişim her zamankinden daha önemli. Kitaplarımızın yerini Kindle’lar, Kobo’lar alıyor; CD’ler tarihe karışıyor, tüm medya bir cihaza sığıyor, erişim git gide artıp kolaylaşırken sahiplik azalıyor. Yazılımlar hizmet olarak alınabiliyor, bulut platformu sayesinde artık sahip olmak yerine kiralama, leasing, lisans anlaşması ve paylaşma yoluyla gerçek zamanlı kullanım olanağı elde edebiliyoruz ve fiziksel kiralama elimizdeki ürün sayısıyla kısıtlıyken bulutta “n” kadar kişi aynı hizmeti aynı anda paylaşabiliyor. Unutmamamız gereken şu ki, önümüzdeki 30 yılda maddesizleşme, platform olanağının kullanımı ve bulut yönündeki eğilim tüm şiddetiyle devam edecek. Yani erişim “in”, sahip olma “out”.

 

Beşinci kaçınılmazımız: Devamı kitapta, ben artık bitiriyorum

Samimi söylemek gerekirse, ben uzun zamandır bu kadar çok cümlenin altını çizip sayfalarını bu kadar çok kıvırdığım bir kitap okumamıştım. Gelecekteki 30 yılın kaçınılmazlarının hepsi aslında şimdi de gözümüzün önünde; fakat otuz yıl içinde neler olabileceğini düşündükçe, bir de bunu Kelly’nin aktarımıyla hayal edince işler gerçekten değişiyor. Size önerim, bu kitabı alın, okuyun ve sonra yıllar boyunca hep gözünüzün görebileceği bir yerde dursun. Yıllar geçtikçe önümüze dikilen “kaçınılmaz”lar Kelly’nin anlattıklarıyla örtüşüyor mu bakalım.

Keyifli okumalar!

 

Irmak Parlat

screen-shot-2017-03-02-at-17-22-45

Yorum bırakın

Filed under Araştırma - İnceleme, Irmak Parlat blog yazıları, Optimist, Türk Hava Yolları Yayınları

Duygusal Zekâ: Buzdağının Görünmeyen Kısmı

duygusal_zeka_k1

Ben bugün kendi kendime konuşmak istiyorum. Sorular sormak, kendimle hafifçe dalga geçmek, kendimi sorgulamak istiyorum. Aşağıdaki soruları isteyen kendi üzerine alabilir, ama ben kendi kendime konuşuyorum. Dolayısıyla alınmaca darılmaca yok.

Duygusal zekâ, üzerinde tartışmaların, fikirlerin, araştırmaların ve yeni sonuçların hiç bitmediği bir konu. Hayatla yarışıyor gibi, sürekli kendini yeniliyor ve bir de bakıyorum ki, daha önce farkında olmadığım iletişim kopukluklarında ya da genel anlamda “fail ettiğimiz” (madem ki iş konuşuyoruz) zamanlarda fatura hep duygusal zekâya kesiliyor… Genelde duygusal zekâ denince aklıma doğrudan empati yeteneği geliyor ya, aslında konu bundan çok daha derin.

Ben yine etrafımda şahit olduğum yaralara parmak basan kısımları anlatmak istiyorum. Senin de etrafında duygusal zekâdan kaynaklanan problemler yaşayan insanlar olmuştur ve dahası, belki sen de onlardan birisindir. Benim etrafımda da onlardan bolca var. Ve bu insanlar yaşamları etkiliyor.

Gel seninle küçük bir oyun oynayalım: İşyerinde kötü muameleye uğrayan insanlarla ilgili bir araştırmanın sonuçlarını buraya yazıyorum, bakalım her bir sonuçta aklına bunu yaşamış kaç farklı kişi gelecek?

Ve işte sana işyerinde kötü muamele görmenin bedeli* 
İşyerinde kötü muamele görenlerin;

  • %48’i bilinçli olarak işine şevkle sarılmayı bıraktı,
  • %38’i bilinçli olarak yaptığı işin kalitesini düşürdü,
  • %12’si kötü muamele yüzünden işten ayrıldığını söyledi,
  • %80’inde aynı olayı yaşama endişesi iş saati kaybına yol açtı.

Evet, sayıları alayım?

Tamam, peki bu istatistikleri sadece kişisel kaprisler olarak görüyor olabilirsin. Tavşan dağa küsmüş, dağın haberi olmamış diyebilirsin. Aslında dağ-şimdilik haberi yok ama-bu işten epey yara alacak. Neden mi? Şöyle sorayım: Bunun bir şirkete doğrudan zararları nedir hiç düşündün mü? Örneğin yaratıcılığın zarar görmesi (buraya az sonra döneceğim), ekip ruhunun zayıflaması, bozulan düzeni sağlamak için harcanan kaynaklar (ben diyeyim zaman, sen de para) ve dahası, müşterilerin bile eninde sonunda yüz çevirmesi…

screen-shot-2016-11-11-at-11-45-04

“Sivri dillilik de kötü muamele sayılır mı?”

Peki bu gidişata dur diyecek olan kim? Evet, tabii hepimiz dur demeliyiz ama doğrusu, “balık baştan kokar” deyimi nedeniyle yöneticilerimiz. Çünkü onların tavırları, hareketleri ister istemez bize yansıyor. Çalıştığın atmosfer çok stresliyse sen de çok huzurlu olduğunu söyleyemezsin- örneğin ben şu an havada uçan kıvılcımları gördüm, neyin huzuru? Bu nedenle, önce yöneticiler kendi tavırlarını kontrol altına alacak ve bizlere iyi davranış modeli olacak. Yine ilginç bir araştırma diyor ki, insanlara kötü davrandığını itiraf eden yöneticilerin %25’i kendi rol modellerinin de kaba davranan insanlar olduğunu söylemiş. Yani gerçekten, uzun vadede iş odaklı verimli çalışmak istiyorsan gerçekten yöneticilerine şimdiden bu kitabı hediye etme zamanı gelmiş demektir.

Yöneticilerin, daha doğrusu “liderlerin” demeliyim, kendilerini yönetmeyi ve iyi davranış modeli olmayı bilmeleri gerekiyor. Peki, çalışanlarını nasıl yönetmeleri gerekiyor? Önemli noktalardan biri, eleman alırken saygı faktörünü hiçbir zaman göz ardı etmemek ve çalışanlara, saygılı davranmayı öğretmek. Bir diğer önemli nokta da-kulağa eski moda gelse de-iyi davranışı ödüllendirip kötü davranışı cezalandırmak…

Screen Shot 2016-11-11 at 11.47.41.png

Tuğla deyip geçmeyin…

Kurum içinde kötü muameleyi engellemek gerçekten çok önemli çünkü bu şirketlere pahalıya mal oluyor. Unuttum sanma, az önce “buraya az sonra döneceğim” dediğim yere de hemen dönüyorum: Yapılan bir araştırmada denekleri iki gruba ayırmışlar ve birbirine kaba davranan deneklerin olduğu grubun özgünlük seviyesinin diğerinden belirgin bir şekilde düşük olduğunu ortaya çıkarmışlar. Mesela gruplara birer tuğla veriyorlar, ve kaba davranışın bulunmadığı grup “e-Bay’de satarım, sokakta maç yaparken kale taşı olarak kullanırım” gibi daha yaratıcı fikirler üretirlerken, kaba davranışa maruz kalan gruptan ancak “duvar örerim, ev yaparım” gibi mantıklı fakat hayal gücü eksik fikirler çıkmış. Bir de bunu gerçek bir şirket ortamında düşün: Yaratıcılık ve yapma hevesi git gide köreliyor, işler mekanikleşiyor, işle ilgili tek motivasyonun saatin 18:00’i göstermesini beklemek oluyor…

Bunu hiç mi yaşamadın?

Kötü muamelenin zararlarını çözdük, şimdi sıra bir diğer zararlıda: Geribildirim korkusu**… Hani sürekli isteyip durduğumuz o “feedback” var ya, gerçekte onu istemiyoruz. Sen yöneticinden eleştiri almak istemediğin için istemiyorsun, ben de senin en ufak eleştiride hemen savunmaya geçmene dayanamadığım için istemiyorum. Dolayısıyla, karşılıklı susuyoruz.

“İnsanlar eleştirilmekten hoşlanmadıkları için geribildirimden kaçıyorlar, basit ve net. (s.180)”

Bu geribildirim korkusu yüzünden kendini çaresiz hissetmen sende nelere yol açıyor biliyor musun? İşleri savsaklamaya başlıyorsun, kendini etrafındakilerle kıyaslayıp kıskançlık duymaya başlıyorsun, gerçekleri inkâr ediyorsun, kara kara düşüncelere dalıyorsun. Halbuki korkup duracağına hayali ve gerçek korkularının yerinde olup olmadığını bir kontrol etsen şu üzerindeki ölü toprağından nasıl kurtulacaksın!

Öncelikle duygularının ve tepkilerinin adını koyman, onları tanıman gerekiyor. Buna “uyarlama” deniyor. Eğer duygularını tespit etmekte zorluk yaşıyorsan yanında kendini rahat hissettiğin birinden yardım alıp seni dinlemesini, cesaretlendirmesini ya da sana önerilerde bulunmasını isteyebilirsin. Evet, kendine güvenli olmanın yolunun başkalarından yardım almamaktan geçtiğini zannediyor olabilirsin ama şu çıkmazında sana yol göstermesi için bir kerelik denemeye ne dersin? Ayrıca, bakış açını biraz değiştirirsen, geribildirimi özümseyip onu kendini geliştirmek için bir fırsat olarak da görebilirsin.

Screen Shot 2016-11-11 at 11.47.50.png

“Geribildirim” hakkında geribildiriminiz nedir? Seviyor musunuz, sevmiyor musunuz?

Bir diğer uyarlama tekniği de, geribildirimle ilgili büyük bir görevi daha küçük lokmalar haline getirmek ve her lokma için gerçekçi takvimler belirlemek. Yani küçük adımlarla ve hedefe doğru teker teker ilerlemek, zorluklar altında ezilme olasılığını azaltabilir ve değişimin daha rahat gerçekleşmesini sağlar.

Ve sen böyle böyle kendini uyarlamaya alıştığın zaman, ben de aynı şekilde geribildirim korkumu üzerimden attığım zaman ne olacak biliyor musun? Yavaş yavaş, herkes geribildirim talep etmeyi öğrenecek ve eskiden geribildirimden kaçılan iş ortamı artık daha samimi ve açık bir ortama dönüşmeye başlayacak. Bu da, genel anlamda çalıştığın yerde tüm performansın iyileşmesini sağlayacak.

Evet, duygusal zekâ ile ilgili anlatacaklarım şimdilik bu kadar. Daha fazlasını öğrenmek istiyorsun değil mi? O zaman Duygusal Zekâ’yı önce sen oku, daha sonra her ihtimale karşı yöneticine de okutmayı ihmal etme.

Şimdilik hoşça kal.

Irmak Parlat

Yorum bırakın

Filed under HBR's 10 Must Reads, Irmak Parlat blog yazıları, Optimist, Yönetim - Liderlik, İş - Yönetim

Gel, Kal ve Bağlan – İşveren markası ve işin perde arkası

Şirketlere soruyorlar: “Bu güne kadar işveren markası için ne yaptınız?

Cevap: “Biz bu güne kadar işveren markası adına herhangi bir çalışmada bulunmadık.

Ve burada başlıyoruz: Çünkü aslında şirketiniz işveren markası için durmadan bir şeyler yapıyor. Çalışanınızın eşi ameliyat olduğunda ona gönderdiğiniz çiçek de, kriz döneminde işten çıkardığınız çalışanlar da markanıza ait yürüttüğünüz faaliyetler. Olumlu ya da olumsuz, bilerek ya da bilmeyerek çevreye sürekli bu markayla mesajlar veriyorsunuz.

Peki, “işveren markası” bilinci olmadan konuyla ilgili bu kadar işe imza atıyorken bunu bilinçlendirip, şekillendirip, pişirip, stratejik bir yön verip şirketiniz için avantaja çevirmeye ne dersiniz? Bolca İK, strateji, yönetim ve calisma iceren bu yola cikmaya hazir misiniz?

 

Bir dakika, yine mi iK?

Yaka rengimizin ne olduğu hiç farketmez, hepimizin yolu İK ile kesişiyor. Ve bu kesişme anları her zaman keyifli olmuyor. Bugün küçük bir odak grubuyla çok kısa bir pazar araştırması yaparsaniz İK’nin genelde olumsuz çağrışımlarla bagdastirildigina tanik olacaksiniz. Bence bunun birinci nedeni kişilerin işyerlerindeki olumlu özellikleri, iyi giden süreçleri, başarıları sırasıyla kanıksamış olması, normal görmesi, kendine atfetmesi iken olumsuz özellikleri, yanlış giden süreçleri, başarısızlıkları -kendi yöneticileri de dahil olmak üzere- ya İK’nın hatası ya da -bence daha kötüsü- İK’nın pasifliği olarak görmesi. 

Yani, Sorunlu nokta-1: İK, zihinlerde strateji ile ilişkilendirilmiyor.

Adil olmasa da, insan psikolojisi. Çok basit bir karşılaştırmayla İK’ya neden yüklendiklerini gösterelim: Bir müşterisiniz ve bir firmadan hizmet alıyorsunuz. Firmayla aranız iyi olduğu sürece durup durup bunun ne kadar harika bir şey olduğunu düşünmezsiniz, değil mi? Ama ne zaman aldığınız hizmet sekteye uğrasa, bir sıkıntı, bir gecikme, bir yanlışlık olsa işte o zaman firmayla ilk temas noktanız olan müşteri hizmetlerini arar, doya doya tüm şikayetlerinizi sıralarsınız, yeri geldiğinde hizmet aldığınız firmanızı değiştirme hakkınızı kullanırsınız değil mi? 

İşte bu yüzden firmalar pazarlamanın rüzgarını arkalarına alarak çeşitli iletişim çalışmaları, kampanyalar, konumlandırma stratejileri ile kendilerini pazarda diğerlerinden ayıran değerlerin ne  olduğunu vurguluyorlar, bunu bize öğretmek, göstermek için uğraşıyorlar ve onları tercih etmemizi sağlamaya çalışıyorlar.

Aslında çalıştığımız işyerlerimizde biz de birer müşteriyiz ve canımızı sıkan bir durum olduğunda ilk şikayet ettiğimiz yer İK oluyor. Yeri geldiğinde müşterisi olduğumuz şirketimizi değiştirme hakkımızı da kullanabiliyoruz değil mi?

 

Screen Shot 2016-10-19 at 16.14.06.png

Yani, Sorunlu nokta-2: Şirketler, pazarlama birimi aracılığıyla dış dünyaya iletmek için canla başla kurguladıkları mesajları İK aracılığıyla iç dünyalarına iletmek için pek heyecan duymuyorlar.

İşte Engin Baran’ın kitabı, bu iki sorunlu noktadan yola çıkıyor ve İşveren Markası yolculuğuna çıkarken şirketlere eşlik ediyor, gerektiğinde yol gösteriyor, onlari yer yer uyarıyor ve bu yolculuğu anlatırken birlikte çalıştıkları Yapı Kredi, GE, Arçelik, Ford, Eczacıbaşı, Türk Telekom gibi şirketlerin hikayelerini de bizlerle paylaşıyor.

IK neden pazarlama yapsın ki?

Hız, tüketim toplumlarının sadece bir özelliğidir. Eskiden taksi durağını arayıp 10 dakikada taksiye binince mutlu olurken artık telefonumuzdaki uygulamadan çağırdığımız taksinin 10 dakika sonra geleceğini görünce bozuluyoruz. İstediğimiz bütün kitapları okumaya zamanımız yok, bekleme salonunda yarım saatte 6 dergiye göz atmış oluyoruz, eskiden walkmande bir kaseti çevirip çevirip dinlerken şimdi telefonlarımızda yüzlerce şarkı içinden şarkı beğenemiyoruz, eskiden 36’lık filmde belki de en güzel çıkmak istediğimiz fotoğrafta gözümüzün kapalı çıktığını 2 hafta sonra resimleri fotoğrafçıdan aldığımızda farkederken şimdi telefonumuzun ön kamerasıyla çektiğimiz selfieleri beğenemiyoruz… Uygulamaları tüketiyoruz, markaları tüketiyoruz; kitaplara, mekanlara olan bağlılığımız hızla kayboluyor… Peki isyerlerimiz? Evet, bu kosullar altinda her seyi tukettigimiz gibi, işyerlerimizi de tüketiyoruz.

Tüketim çılgınlığının kalbinde pazarlama vardır ve pazarlamada her ürün ya da hizmetin verdiği mesaj önceden segmente edilmiş bir hedef kitlesine göre belirlenir. Ancak işyerlerimizin müşterileri olan bizler segmente edilmiyoruz. Belki mavi yaka/beyaz yaka, ya da uzman/yönetici, ya da bunun gibi genel sınıflandırmalar var, ama Engin Baran’ın bize öğrettiği segmentasyon bu değil, IK’dan beklenilen gerçek bir pazarlama segmentasyonu:

  1. Çalışan beklentileri
  2. Çalışan davranışları
  3. Çalışanın şirket için değeri 

Bu üç kategori bir araya geldiğinde büyük resim ortaya çıkıyor: Çalışanın beklentileri çalışanın davranışlarını belirliyor. Bu beklentiler karşılanmazsa davranışlar olumsuzlaşıyor. Çalışan davranışları ise çalışanın şirket için değerini etkiliyor. Davranışlar olumluysa çalışanın değeri ve katkısı artıyor. Öyleyse bu akışa tersten bakarsak şirketlerin, çalışan davranışlarını olumlu etkilemek için çalışan beklentilerini iyi okumaları gerektiğini söylemek hiç de zor olmaz.

Screen Shot 2016-10-19 at 16.14.17.png

Çarpıcı bir örnek

İnsan kaynaklarında “Çalışan Yaşam Döngüsü” modellemeleri vardır. “Aday-çalışan-eski çalışan” olarak 3 aşamada görebileceğimiz bu modeller bazı yapılarda “İşe çekme – işe alım – işe başlama – işi öğretme – işte tutma – iş ilişkisini sonlandırma” gibi uzun aşamalarda da görülebilir. Peki kimin “Şu an işe çekme sürecinin sonundayım, sanırım işe alım sürecimin başlaması yakın.” gibi bir cümle kurduğuna ya da “İşyerim işte tutma konusunda başarılı olamazsa iş ilişkisini sonlandırma aşamasına geçmem an meselesi.” şeklinde konuştuğuna şahit olduk bugüne kadar? Bu cümlelerin bize garip gelmesinin sebebi, çalışan süreçlerini anlatan bu modellerin işveren gözüyle hazırlanmış olmasıdır. Aslında çalışan gözüyle süreç şuna benzer bir modelleme ister: Duydum/bilyorum – Çalışmak isterim – Başvurdum – Görüşmeye çağrıldım – İşe girdim – İlk günüm – Alışıyorum – Uyum sağladım – Zam/terfi/takdir bekliyorum – Zam/terfi/takdir aldım – Ayrılacağım – Ayrıldım/emekli oldum.

Gördüğünüz gibi, çalışan yaşam döngüsü içinde bulunan biz çalışanlar bu dili kullanıyoruz. Diğerini değil. Ve işveren markasını doğru yönetmek isteyen şirketler işe hem çalışanları tanıyarak, hem de dışarıda iletmeye çalıştığı mesajları içeride de tutarlı bir şekilde ileterek başlamalılar. Aklıma gelen en basit örneği vermek istiyorum. Bir gün müşterilerimiz için geçekleştireceğimiz bir şirket etkinliği için etkinliğin yapılacağı yer olan otele saatler öncesinden gittim. İhtişam içindeki salonda, yumuşacık halılarda, lüks masalar, şamdanlar, suplalar, süslemeler, zengin menüler arasında koşuştururken bir şekilde etkinlik öncesinde personel yemekhanesinde buldum kendimi. Tabii ki yemekhanenin balo salonu olmayacağının farkındaydım ama dürüst olmak gerekirse o inanılmaz otelde bizi karşılayan güleryüzlü çalışanların öğlenleri basık tavanlı, her yerine yağ kokusu sinmiş, plastik bardaklarda su içtikleri ve hiç de temiz olduğunu söyleyemeyeceğim bir yemekhanede yemek zorunda kalmalarına çok üzülmüştüm.

İşte burada, işveren markası açısından bakarsak işverenin dışarıya verdiği mesajla içeriye verdiği mesajın tutarsızlığının ne kadar önemli sonuçlar doğurabileceği açık değil mi?

İşveren markası yolculuğu

Kitaba donecek olursak, isveren markasi yolculugunda sayisiz adim, dusunulmesi gereken sayisiz detay, karar verilmesi gereken sayisiz yol ayrimi var. Ama en basit haliyle anlatmak gerekirse, İşveren markası yolculuğunun genel çerçevesini soyle siralayabiliriz: 

1. Adım: Projenin yol haritasını belirlemek. Bunun amacı, projeyi uygulayacak şirketin oldukça kapsamlı bir çalışmaya kendini hazırlaması. İkincisi ise bu projede yer alacak, destek verecek tüm çalışan ve departmanlarla bu çerçeve üzerinden sözlü bir ön anlaşma yapılması.

2. Adım:Projenin hedeflerinin belirlenmesi, ki projenin henüz çok başı da olsa hedef belirlemek, projenin tüm akışını belirlediği için önemli.

3. Adım: Ekiplerin belirlenmesi. Ekiplerde ilgili departmanların en üst düzey yöneticilerinin, hatta şirketin en üst düzey yöneticisinin bulunması önemli, çünkü atılan her adım şirketin stratejisini doğru belirlemesine veya stratejisi doğrultusunda ilerlemesine yardım edecek önemli kararları barındırıyor. 

Sonraki adımlarda ise grup içi iletişim planı yapılıyor, toplanacak bilgiler listesi hazırlanıyor ve proje iş ortakları belirleniyor.

Evet, işveren markası yolculuğu gerçekten uzun ve zorlu bir süreç. Şirketin marka kimliğinin belirlenmesinden şirketin çalışan için zayıf ve güçlü yönlerinin tanımlanmasına, Çalışan Değer Önermesi’nden (Neden sizin şirkette çalışayım sorusunun cevabı) şirketin alt markalarının analizine kadar geniş bir yelpazede çalışmalar yapılıyor.
Sonuç
Peki tum bu calismalarin sonunda ne oluyor? Alınan sonuç aslında projenin başında belirlediğiniz hedeflerinizin ne olduğuna göre değişiyor. Yeni mezunlar tarafından en cazip görülen şirket mi olmak istiyorsunuz? Turnoverı azaltarak işe alım maliyetlerini düşürmek mi istiyorsunuz? Globalde dışarıya açılan başarınızı içeriye de mi taşımak istiyorsunuz? Bunların hepsine başarılı bir işveren markası yönetimi ile ulaşmanız mümkün. Bu başarı hikayelerini bulacağınız yer ise kitabın ta kendisi. Arçelik’ten Eczacıbaşı’na, Ford’dan Türk Telekom’a kadar en güncel işveren markası yolculuklarına siz de tanıklık edin.

Irmak Parlat

 

 

Yorum bırakın

Filed under Girişimci Kitaplığı, Irmak Parlat blog yazıları, Optimist, İnsan Kaynakları

İşyerinde keyif önceliğiniz olabilir mi?

Siz de işyerinize bir tutam keyif getirebilmenin hayalini kuranlardan mısınız?

Ne iş yapıyor olursanız olun, daha önce hiç tanışmadığınız bir şirket işleyişiyle tanışmak üzeresiniz; hazır mısınız? Bir otoparkın zemin katında yer alan ve penceresi bile olmayan bu şirkete dünyanın dört bir yanından ziyaretler düzenleniyor, geziler yapılıyor, eğitimlere gidiliyor ve bu şirket sürekli “en iyi çalışma ortamı” ve çeşitli büyüme ödülleri alıyor.

Neden mi? Çünkü bu şirkette hedef “keyif”. Eğer siz de kendi dünyanızda keyif kavramına dayalı bir kültür yaratmak istiyorsanız bu kitap size yol gösterici olacak.

Nasıl mı? İşte buyrun: Keyif A.Ş. (Joy, Inc.), Amerika’nın Michigan eyaletinde Menlo ismindeki küçük bir yazılım şirketinin kurum kültürüne olan sıra dışı yaklaşımını anlatıyor. Şirket CEO’su Richard Sheridan, her işyerinde bulabileceğimiz korku ve belirsizlik unsurlarını ortadan kaldırıyor, bürokratik angaryaları yok ediyor ve tamamen “Keyif” unsuruna odaklanıyor. Menlo’da her bilgisayarda ikili gruplar halinde çalışılıyor, yeni bebeği olmuş anneler bebeklerini ofise getirebiliyor, çalışanlar tatile çıktıklarında her dakika e-mail kontrol etmek zorunda bırakılmıyor, mülakatlar beylik sorularla beylik aşamalarla yapılmıyor ve müşteriler süresi uzadıkça uzayan projeler yüzünden saç baş yolmuyor. Anlayabileceğiniz üzere, Menlo’da ne insan kaynakları süreçleri, ne satış, ne proje yönetimi, ne de iç iletişim bizim alıştığımız şekilde ilerliyor.

Ezber bozan şirketin kurucu ortağı ve aynı zamanda CEO’su olan Richard Sheridan, kendisine “Neden her şey yolundayken böyle büyük bir değişime giriştin ki?” diye soranlara çok net bir cevap veriyor: Aynı kalmanın riski, değişimin getireceği risklerden kat kat fazlaydı.

Peki Menlo’da farklı olan ne?

Haydi biraz kitaba göz gezdirip Menlo’da nelerin farklılaştığına bakalım:

Açık ofis: Ama CEO’nun manzaralı köşeyi kaptığı açık ofislerden değil. CEO dahil kimsenin belirli bir yeri yok. Yapılan proje için toplanan ekibe göre, o an kime ihtiyaç duyuluyorsa masalar birleştiriliyor ve kümeler oluşturuluyor. CEO bile bir sabah geldiğinde, kendi masasını bir proje ekibinin masasına iliştirilmiş şekilde bulabilir. Müşteriler geldiklerinde görüşmeleri bile burada oluyor.

Gürültü: Ama insanların bağıra çağıra hafta sonu planı yaptıkları, bir gece önceki maçı tartıştıkları, sürekli telefonda sohbet ettikleri türden gürültü değil. Açık ofiste herkesin problem çözmek ve tasarım meselelerini halletmek için konuştukları, yeni fikirlerin kucaklandığı ve ekiplerin her daim gelişmelerden haberdar olduğu bir gürültü.

“Herkes yorgun ve stresliyse, kapısını kapatıp kulağına taktığı kulaklıkla kendisini soyutlama özgürlüğüne sahipse, başkalarının fikirlerine kulak misafiri olamazsınız. Yeni fikirlerin, yeni yaklaşımların kıvılcımını çakan fırsatların çoğu bu nedenle siz farkına varmadan uçar gider”

Buraya kadar “Ee, ne var bunda?” mı dediniz? Öyleyse buyrun:

Ekip çalışması: Ama bildiğiniz ekiplerden değil. Burada herkes ikili ekipler halinde çalışıyor. Bir masa, tek bilgisayar, iki kişi. Amaç, hem herkesin herkesle çalışmasını sağlamak, hem de tüm ekiplerin bütün projelerde çalışıp sürekli yeni şeyler öğrenmesi, ve kendini dar bir alanda sınırlamak zorunda kalmaması. İkili çalışma (pairing) sayesinde hem üretkenlik tavan yapıyor, hem de bilginin belli başlı kişilerin tekelinde kalması engelleniyor. (Böylelikle izne çıktığınızda gerçekten e-mail kontrol etmeden keyfinize bakabiliyorsunuz.)

keyifblog1

İleri teknoloji: Ama Menlo’nun yazılım firması olmasından kaynaklanan bir “ileri”lik değil. Tamamen zaman tasarrufuna dayalı, sonuç odaklı ve verimli bir ileri teknoloji (!) sayesinde Menlo’da toplantılar uzadıkça uzamıyor; başka şirkette 5 kişi ile saatler alan toplantılar burada 50-60 kişi ile 15 dakikada sonuçlanıyor. Peki bu nedir bu teknoloji? Cevap: “Yüksek hızlı ses teknolojisi”. Evet tahmin ettiniz, ileri teknoloji dediğimiz, defalarca e-mail gönderip yanlış anlaşılabilecek ifadelerle uğraşmak yerine doğrudan ilgili kişiye seslenmek ve ayaküstü bir diyalog ile konuyu çözmek anlamına geliyor 🙂

İşe alım süreçleri: Ama 1980’lerde işletme kitaplarında okutulan süreçlere yeni bir-iki sos ekleyerek inovatif olduğu iddia edilen süreçlerden değil. Menlo’da işe alım maratonları düzenleniyor, bu mülakatlar yılda sadece bir-iki defa, yaklaşık 50 adayın katılımıyla gerçekleşiyor. Adaylar, cevaplarını Google’da bulacağınız “en güçlü yönleriniz” türünden sorular ile değil, ilk aşamayı geçen adayların tüm gün boyunca “pairing” sistemiyle Menlo ekibinden biriyle bir birlikte proje üzerinde zaman harcadığı, daha mülakat aşamasında işin bir parçası olduğu ve buradaki uyumu ile değerlendiriliyor.

Ritüeller: Ama çalışanların sabahları ayılmak için sürüne sürüne kahve almaya gidip bilgisayarı açmadan önce ettikleri ayaküstü sohbetler gibi bir ritüel değil. Menlo’da proje yöneticileri müşteriler ile katlı halde senaryo kartları paylaşıyor, zaman ve bütçeyi temsil eden kağıt üzerinde hazırlanmış çizelgeleri kullanıyorlar, işin aciliyetini renklerle belirtiyorlar, duvarlardaki post-it’ler ile iş takibi yapabiliyorlar.

Keyif A.Ş’de görebileceğiniz ezber bozan yöntemlerden birkaçı işte bunlar. Gördüğünüz gibi, uygulamaların hiçbiri aslında “rocket science” değil; bilmediğimiz bir şey yapmıyorlar, sadece onu yapma yöntemleri farklı. Yani aslında tüm bu yöntemler basit. Peki ama böyle basit yöntemler nasıl böylesine fark yaratabiliyor? Menlo’da yer alan uygulamalar öyle mantıklı, öyle etkin, öyle faydalı ki, insan neden herkesin böyle uygulamalara fırsat vermediğini merak ediyor.

O halde biz de şimdi kitaptan biraz uzaklaşıp etrafımızdaki şirketlere odaklanalım. Bünyesinde çalıştığınız ya da gözlemlediğiniz şirketlerden kaçı Menlo’daki gibi bir kültür oluşturup daha hevesli ekipler kurarak daha sürdürülebilir, karlı sonuçlar elde etmek için kendi bünyelerinde bu tür yöntemler uygulayabilecek cesarete sahip? Sizce lider olarak niteleyebileceğimiz yöneticilerden kaçı şirketin karlı bir şekilde büyümesini sağlarken çalışanlarının motivasyonlarını sürekli yüksek tutup onların işlerinde fark edilmelerini sağlayabiliyor?

Ya da soruyu biraz evirip çevirirsek, sizce bu şirketlerin kaç tanesi:

  • Toplantıları ortadan kaldırabilir?
  • İç yazışmaları yok edebilir?
  • İşyerine köpeğinizi ya da bebeğinizi getirip onlarla çalışmanıza izin verir?
  • Haftada net 40 saat çalışacağınızı temin eder?
  • Ekip arkadaşlarınızdan sürekli bir şeyler öğreneceğinizi garanti eder?

Belki de bu tür bir kurum kültürünün uygulamalarının diğer şirketlere uygulanabilirliğini sorgulamadan önce şirketlerin bazı temel değerler hakkında nasıl konum aldıklarını incelemek gerekebilir. Sorulara devam edelim:

Şirketiniz korkunun üzerine gitmenize karşı nasıl tavır alır? Yani korku öğesi her neyse, aksiyonlarınız ondan kaçınmak üzerine mi gelişir, yoksa onun üzerine gidip bir değişimi başlatmaya liderlik etmenize mi yardım eder? Diğer bir ifadeyle, şirketinizin hata yapmanıza toleransı nedir?

Şirketiniz “adam yönetmek” üzerine uzmanlaşmış yöneticilerden mi oluşuyor, yoksa kendisi ile birlikte büyüyecek, yeni liderlerin filizlenmesine imkan veren liderlerden mi oluşuyor?

Şirketiniz siz resmi hakkınız olan tatilinizi kullanırken de e-maillere cevap verip dosyaları ineleyebilesiniz diye size akıllı telefonlar ve dizüstü bilgisayarlar sağlıyor ve bunu “esnek çalışma imkanı” gibi kulağa şahane gelen bir isimle nitelendiriyor mu?

Şirketiniz türlü ölçekleme modelleriyle kaliteden ya da ekip motivasyonundan ödün veriyor mu, yoksa ölçeklemeyi başarırken kurum kültürünü ve kaliteyi de korumayı başarıyor mu?

Şirketiniz, sizden kaynaklanmayan bir hata olduğunda “Bu benim işim değil” diyerek kenara çekilmenizi hoş mu karşılıyor, yoksa hem başarıda hem hatada herkesin payının olabildiği, herkesin sorumluluk bilincinin net bir şekilde hissedildiği bir ortam mı sunuyor?

Evet, Keyif A.Ş ile şirketler belki de öğrenmenin ve keşfetmenin değerini anlayabilirler, doğruya hızla ulaşmak için hataları da hızla yapıp ders almayı teşvik etmeye başlayabilirler, gözlemin gücünü yanlarına alıp empati yaparak müşterilerinin sorunlarının kaynağını görmeye başlayabilirler, kurum kültürlerini yaptıkları işe yansıtıp dışarıdaki algıyla içerideki kültürü birbirine eşitleyebilirler.

“Keyfe yaptığınız yolculuk kişiseldir, bu macerada siz de değişim geçirecek ve hayal ettiğiniz kişi olacaksınız. Tüm ekibinizin içinde keyfi görmeye ve hissetmeye başlayacaksınız. Bu yolculuğunuzda dünyadaki değişimi de göreceksiniz. İlişki içinde olduğunuz müşteriler, sunduğunuz ürün ve hizmetler, sizinle temas halinde olan yakın çevreniz, hikayenizi anlatmanıza yardımcı olan insanlar da keyif macerasının bir parçası olacaklar.”

Umuyoruz ki Keyif A.Ş. sizin için de değişimi başlatan ateşin kıvılcımı olur.

Keyifli okumalar!

richard-sheridan-01-580.jpg

Not: Menlo isminden bu kadar bahsetmişken, bu ismin ne anlama geldiğini, şirket için ne ifade ettiğini hiç düşündünüz mü? Günümüz dünyasından Einstein’ın yaşadığı zamanlara uzanıp geri dönen bu küçük hikaye de kitabın son sözünde saklı 🙂

Irmak Parlat

Keyif_AS_K2

Yorum bırakın

Filed under Irmak Parlat blog yazıları, Optimist, Yönetim - Liderlik, Şirket İçi Eğitim, İş - Yönetim