ÖNEMLİ İŞ DEĞİŞİKLİKLERİ İÇİN 90 GÜNLÜK BİR PLAN

images

Bir İşi Almakla Resmen O Role Oturmak Arasındaki Dönem

Geçişler neden kritiktir? Bin üç yüzden fazla üst düzey insan kaynakları yöneticisiyle yapılan araştırmada, neredeyse yüzde 90’ı şu ifadeye katılmış: “Yeni bir göreve geçiş, liderlerin meslek yaşamlarındaki en zorlu dönemdir.” Ve yaklaşık dörtte üçü şu görüşe katıldığını açıklamış: “İlk birkaç ay içindeki başarı ya da başarısızlık, o işteki genel başarı ya da başarısızlığın en güçlü habercisidir.” Dolayısıyla kötü bir geçiş sürecinin sizi mutlaka başarısızlığa mahkûm kılacağı söylenemezse de, başarı olasılığını hayli düşüreceği kanısı hakim.

Geçişin olumlu yanı ise, temiz bir başlangıç yapma ve örgütte gereken değişiklikleri hayata geçirme olanağı sunmasıdır. Ama köklü iş ilişkileriniz bulunmadığından ve yeni görevinizi etraflıca tanımadığınızdan, geçişler aynı zamanda ciddi bir kırılganlık dönemidir. Çevrenizdekilerin nasıl biri olduğunuzu ve bir lider olarak neyi temsil ettiğinizi anlamak için sizi sıkı takibe aldığı koşullarda, bir mikroskobun altında yöneticilik yaparsınız. Sizi etkin bulanların sayısı artarsa, olumlu görüşleri bir daha kolay kolay değişmez. Kısa sürede itibar kazanmayı ve erken başarılar elde etmeyi becerirseniz, bu ivme büyük olasılıkla sizi görev sürenizin sonuna kadar götürür. Ama erkenden batağa saplanırsanız, o andan başlayarak hep yokuş yukarı tırmanmak zorunda kalırsınız.

Eğer bir enkaz—klasik tabiriyle yangın yeri—devraldıysanız, daha göreviniz açıklandığı an değer yaratmaya başlayabilirsiniz. Çok başarılı bir örgüte yeni katıldıysanız, net değer katkısı yapar konuma gelmeniz bir yıldan daha uzun sürebilir. Ne var ki, süreler değişse de amaç aynıdır: Hedefe olabildiğince hızlı ve etkin bir şekilde ulaşmak.

ilk_90gün_K2

İşe Alıştırmanın En Önemli Kitabı: İlk 90 Gün.

Genelde nasıl daha etkin bir lider olunabileceği üzerine fazlasıyla yazılıp tartışıldığı halde, liderlik ve kariyer geçişlerini başarıyla hızlandırma konusundaki kitapların ve araştırmaların sayısı çok azdır. İnsanlar hâlâ bu son derece önemli kariyer sınavına epeyce az bir hazırlıkla ve yardım alabilecekleri güvenilir bilgi ve araçlardan yoksun olarak girerler.

Kaldı ki, iş dünyası kitapları, en başarılı olanları bile, genelde bir iki yıl satılır, sonra ortadan kaybolur. Ama İlk 90 Gün aynı kaderi paylaşmadı. Geçiş dönemindeki yöneticiler için kanıtlanmış stratejiler sunan bu kitap, on yıl boyunca yazarına ve yayıncısına güçlü bir satış keyfi yaşatarak, 75.000’i 2011’de olmak üzere, toplam sekiz yüz bine yakın satış yaptı. Yirmi yedi dile çevrildi ve Harvard Business Publishing’in ödüllü e-öğrenim aracı Leadership Transitions’a (Liderlik Geçişleri) zemin oluşturdu. Zamana yayılan bu başarı İlk 90 Gün’ün bir “iş klasiği” unvanıyla anılmasını sağladı. (Buradaki “klasik” terimini rahatsız edici bir küf kokusu gibi algılamayın lütfen. Tüm zamanların en iyi 100 iş kitabı arasına giren bir eserden söz ediyoruz).

Yeni bir işe başlayanlar, terfi edenler, bölgesel veya uluslararası yönetici konumuna yükselenler, hatta CEO’lar İlk 90 Gün’ü başucu kitabı yaptılar.  Günümüzün talepkâr iş dünyasında geçiş dönemlerini en az hasarla atlatmaya dair önemli şeyler okumak istiyorsanız önce yazının kalanını, sonra da çok daha fazlası için İlk 90 Gün’ü okuyabilirsiniz.

Şirketteki Düzeyiniz Ne Olursa Olsun…

Artık tek bir şirkette (hatta iki-üç şirkette) uzun bir meslek yaşamı giderek tarihe karışıyor. Çalışanlar meslek yaşamları boyunca birçok geçiş yaşıyorlar; bu yüzden de yeni bir göreve hızlı ve etkin geçiş yeteneği kritik bir beceri niteliği kazandı. Harvard Business Review ve International Institute of Management Development’ın (Uluslararası Yöneticilik Geliştirme Enstitüsü) 580 lider arasında gerçekleştirdiği çalışmada katılımcılar mesleki yaşam sürelerini ortalama 18,2 yıl olarak bildirdiler. Tipik bir lider 4,1 kez terfi almış, 1,8 kez fonksiyonlar arası geçiş yapmış (örneğin satış biriminden pazarlamaya geçmek gibi), 3,5 kez şirket değiştirmiş, 1,9 kez aynı işyerinde bir birimden diğerine geçmiş, 2,2 kez de coğrafi mekân değişikliği yapmış. Böylelikle lider başına toplamda 13,5 ya da her 1,3 yılda bir büyük geçiş olayı yaşandığı ortaya çıkıyor. Buradan çıkan sonuç açık: Her başarılı kariyer bir başarılı görevlendirmeler dizisinden oluşur ve her başarılı görevlendirme başarılı bir geçişle başlar.

Liderler ayrıca çevrelerinde yaşanan pek çok geçişten de etkilenirler. Ve her lider geçişi, aşağı yukarı bir düzine kadar başka kişinin performansını belirgin bir şekilde etkiler—bunlar, amirler, eşdüzeyler, birinci dereceden astlar ve diğer paydaşlardır. Dolayısıyla bizzat geçiş sürecinde olmasanız bile, büyük olasılıkla başkalarının geçişlerinden etkilenirsiniz. Bunu anlamak için ilk 90 gününü geçirmekte olan yakın çevrenizdeki kişileri aklınıza getirin. Ne kadar çok olduklarını görünce hayrete düşeceksiniz.

On Adımda Geçiş Tuzaklarından Sakınmak

Çoğu lider gibi muhtemelen siz de geçiş sürecini hayat okulunda öğrendiniz; pek çok denemeyle, bolca hatayla, ama sonunda başararak. Bu süreç içinde işinize yarayan yaklaşımlar geliştirdiniz… Ta ki bugüne kadar. Oysa bazı durumlarda işe yarayan bir şey başka durumlarda işe yaramayabilir, siz de iş işten geçene kadar bunun farkına varmayabilirsiniz. İşte bu nedenle, geçişler için, çok farklı durumlarla karşılaşmış liderlerin tavsiyeleri hayati önemdedir.

On yılı aşkın bir süredir devam eden araştırmalar ve pratik, yeni görevinize geçişinizi ciddi ölçüde hızlandırabileceğinizi gösteriyor. Doğru hamleleri yaparsanız—başlıca geçiş görevleri aşağıda sıralanıyor—sizi daha da büyük başarılara taşıyacak ivmeyi çabucak oluşturabilirsiniz.

  • Kendinizi hazırlayın. Bu, zihninizi eski işinizden koparıp, yeni işinizin sorumluluğunu üstlenmeye hazırlanmak demektir. Belki önünüzdeki en büyük tuzak, o güne kadar başarıyı nasıl yakaladıysanız yine aynı şekilde yakalamaya devam edeceğiniz yanılgısıdır. Eski bilgilerinize sımsıkı sarılma, bunlara kilitlenip kalma ve ardından feci bir başarısızlığa sürüklenme tehlikesi çok somuttur.
  • Öğrenmeyi hızlandırın. Yeni örgütünüzde öğrenme eğrisini mümkün olan en seri biçimde tamamlamalısınız. Bu, yeni kurumun pazarlarını, ürünlerini, teknolojilerini, sistemlerini ve yapılarını, aynı zamanda kültürü ve politikalarını da anlamak demektir. Yeni bir örgüt hakkında bilgi sahibi olmak yangın hortumundan su içmeye benzer. Öğrenmeniz gerekenlerin neler olduğuna ve en etkili öğrenme yollarına karar verirken sistematik ve odaklı yaklaşmalısınız.
  • Stratejinizi duruma uydurun. Farklı durumlar geçişinizi planlama ve uygulama şeklinizde ciddi ayarlamalar yapmanızı gerektirir. Örneğin ilk adımda—yeni bir ürün, süreç, tesis ya da işyeri— karşılaşacağınız zorluklar bir ürün, süreç ya da tesisi ciddi bir sıkıntıdan kurtarmak istediğinizde yaşayacağınız zorluklardan hayli farklı olacaktır. Duruma net bir tanı koymak, eylem planı geliştirmenin temel ön koşuludur.
  • Erken başarılar elde edin. Erken başarılar saygınlık kazandırır ve ivme yaratır. Örgüt içinde iyi şeyler olduğu duygusunu yaymak için verdiğiniz enerjiye kaldıraç oluşturacak verimli döngüler üretir. İlk birkaç hafta kişisel saygınlık kazanmak için fırsat kollamalısınız. İlk 90 gün, başa baş noktasına erişmenizi hızlandıracak değer yaratma ve iş sonuçlarını iyileştirme yolları araştırmaya ağırlık vermelisiniz.
  • Başarı için müzakere edin. Bundan daha önemli bir ilişki olmadığından, yeni amirinizle (ya da amirlerinizle) verimli bir iş ilişkisi kurmanın ve onun beklentilerine karşılık vermenin yollarını bulmalısınız. Bu, durum, beklentiler, çalışma tarzı, kaynaklar ve kişisel gelişmeniz gibi bir dizi konuda kritik söyleşileri özenle planlamayı gerektirir. İşin can alıcı noktası, 90 günlük plan üretmek ve üzerinde görüş birliği sağlamaktır.
  • Uyum sağlayın. Bir örgütte yükseldikçe, örgüt mimarlığı işleviniz artar. Bu, örgütün stratejik doğrultusunun sağlıklı olup olmadığına karar vermek, yapıyı stratejiyle uyumlaştırmak ve stratejik amacınızı gerçekleştirmek için gereken süreçleri ve beceri zeminlerini geliştirmek demektir.
  • Ekibinizi kurun. Eğer bir ekip devraldıysanız, üyelerini değerlendirmeniz, karşılaştırmanız ve motive etmeniz gerekecektir. Büyük olasılıkla da, durumun taleplerini karşılayabilmek için ekibi yeni baştan yapılandırmanız gerekebilir. Çetin bir iş olan personel arayışına erkenden girme kararlılığı ve doğru kişileri doğru görevlere seçme ve yerleştirme kapasiteniz geçiş dönemi ve sonrasında en önemli başarı etmenleri arasındadır. Ekip oluşturma meselesine hem sistematik hem de stratejik yaklaşmak zorundasınız.
  • İşbirlikleri oluşturun. Başarınız, dolaysız kontrol alanınızın dışında kalan kişileri etkileme yeteneğinize bağlıdır. Amaçlarınıza ulaşmak istiyorsanız, gerek içeride gerekse dışarıda destekleyici bağlaşıklara ihtiyacınız olacaktır. Dolayısıyla başarınızda desteği zorunlu olan kişileri belirlemeye ve onları yanınıza çekmek için yapmanız gerekenleri saptamaya hemen başlamalısınız.
  • Dengeyi koruyun. Geçiş sürecinin kişisel ve mesleki kargaşası içinde dengenizi korumak ve akıl yürütme yetinize sahip çıkmak için büyük gayret göstermelisiniz. Perspektifini yitirme, yalıtlanma ve kötü kararlar alma riski geçiş aşamalarında her zaman mevcuttur. Kişisel geçişinizi hızlandırmak ve çalışma ortamınıza daha fazla hâkim olmak için yapabileceğiniz pek çok şey var. Doğru danışma ve görüş alışverişi ağı vazgeçilmez bir kaynak olacaktır.
  • Herkesi hızlandırın. Son olarak, örgütünüzdeki herkesin—astlarınız, üstleriniz ve eşdüzeylerinizin— kendi geçişlerini hızlandırmasına yardım etmeniz gerekiyor. Siz geçiş sürecindeyseniz, onlar da öyledir. Yeni astlarınızı ne kadar çabuk hızlandırabilirseniz, bunun kendi performansınıza etkisi o kadar fazla olacaktır. Bunun da ötesinde herkesin geçişini sistemli biçimde organize etmenin potansiyel faydaları sayılamayacak kadar çoktur.

YEPYENİ BİR SERİ: OBJE

OBJE_SERISI_K2

BİR KÖPRÜ BİZE NE SÖYLEYEBİLİR?

Nesnelerin tarihini yazanlar için Alman tarihçi Siegfried Giedion’un bir tavsiyesi vardır. Şöyle der: “Aslolan, panoramik ve simultane bir bakış açısı sunmaktır.”

Neredeyse iki yıldır yayın hazırlıkları süren Obje serisinin kitapları da tam olarak bunu yapıyor. Geçtiğimiz ay yayınlamaya başladığımız Obje serisi, modern dünyanın bu ütopik yapılarının endüstriyel ve işlevsel gerçeklerini inceliyor, bu çekici nesnelerin kültür tarihindeki yerleri ele alıyor ve günümüz fütürologlarının inovatif tasarımlarını anlatıyor. Bol görsel eşliğinde tüm boyutlarıyla ele alınan Uçaklar, Gemiler, Köprüler, Motosikletler, Fabrikalar, Tren yolları…

Aşina olduğumuz bir nesnenin, örneğin bir motosikletin estetik bir obje kimliğiyle üzerinde düşünülmeye değer olup olmadığını, insanlık tarihinde üstlendiği rolü, bir tasarım sınavı olarak mühendislik tarihindeki yerini, mekanik tabiatlarındaki güzelliği öğrenmek isteyecek meraklı okurlarımız için yayınladığımız birbiriyle yarışan şimdilik dört kitap…

Serinin her kitabının, konuyu incelemeye ömrünü vermiş bir tarihçi tarafından kaleme alındığını ve yıllar süren araştırmalar ışığında yazıldığını belirtmek borcumuz. Endüstriyel ve ticari dünyanın çeşitli objeleri, zamanımızın anıtsal estetik ikonları olarak da pekâlâ kabul gördüğüne, Mısır piramitleri ve Gotik katedrallerle birlikte ressamlara esin kaynağı olabildiğine, kendilerine müzelerde yer bulabildiğine göre, bu emekte şaşılacak bir yan yok aslında.

Asıl şaşılacak olan, insanoğlunun yaratıcılık ve girişimciliğinin bu hayret uyandırıcı eserleri hakkındaki Türkçe literatür eksikliğinin inadı; halbuki teknoloji, sanat, edebiyat, felsefe, mühendislik ve mimarlık gibi onlarca disiplinden bağımsız düşünülemeyen ve gündelik hayatımızın bir parçası olan bu objeler düşünülenden çok daha fazla hikâye barındırıyor. Sinemadan çeşitli alt kültürlere, savaşlardan politikaya söyleyecek çok şeyleri var.

Örneğin, buharlı transatlantiklerin ilk zamanlarında Charles Dickens’ın tabuta benzer kamarasında Atlas Okyanusu’nu geçişini anlatması, denizcilik tarihindeki tuhaflıklar, Wright kardeşlerin yere çakılmaması mucize olan feci uçak tasarımları, bisikletten devşirilen motosikletin başlarda sadece bir savaş makinesi olarak tasarlanması, hırslı mucitlerin  kurgubilimin sınırlarında gezen tasarımları, kazalar, bir köprüden atlayarak intihar edenlerin genelde kadın olarak resmedilmesi ya da Potemkin zırhlısının isminin ve sembolünün hikâyesi…

Anlaşılacağı üzere, Obje serisinin malzemesi bol, sunduğu panaromik bakış açısı nadide, karşımıza bolca çıkardığı anekdotlar ise sürpriz niteliğinde. Büyüleyici çözümler, teknolojik oyuncaklar ve sınırsız yaratıcılık eşliğinde alternatif bir “dünya tarihi” okuması yapmak istiyorsanız Obje serisinin kitapları aynı zamanda çocuklarınıza bırakmak isteyeceğiniz özel bir koleksiyon.

Obje dizisi hakkında biraz daha bilgi için : http://bit.ly/1BtPoJ1

Bolluk içindeki insanlar artık tüm zamanlarda olduğu gibi başka insanlar tarafından değil, daha çok nesneler tarafından kuşatılmış durumda. Nesneler çağını yaşıyoruz: Nesnelerin ritmine ve onların hiç kesintisiz artarda gelişlerine göre yaşıyoruz. Geçmiş uygarlıkların tümünde dayanıklı nesneler, araçlar veya binalar kuşaklarca insandan daha uzun yaşamışken, bugün onların doğmasını, gelişmesini ve ölmesini izleyen bizleriz’’ (Baudrillard)

İNTERNET VE SOSYAL MEDYA ARAŞTIRMALARI HAKKINDA BİLMEDİKLERİNİZ

internetvesosyalmedya_k2İnternet, dünyamızı kökünden değiştirdi ve son yirmi yılın hemen hemen tüm kayda değer teknolojik gelişmelerinin  “ilham perisi” olmakla kalmadı, bocalayan pek çok sektöre taze bir soluk getirdi.  Bilgisayarları birbirine bağlama aracı olarak alçakgönüllü bir başlangıçtan, şimdi etkileri tüm toplumu saran bir noktaya geldi.

İnternet, “pazar araştırmaları” için de en gözde yöntemlere ev sahipliği yapıyor. “Online” bugün kullanılan en popüler yöntem ve online araştırma piyasası şu anda 10 milyar doları aşkın bir değere ulaşmış durumda.  Yirmi iki ülkedeki genel araştırma harcamalarının yüzde 20’sinden fazlası online araştırmaya ve online trafik/izleyici kitlesi ölçümlerine ayrılıyor.

İleriyi düşünen piyasa araştırmacılarının Web 2.0 devriminin kural ve araçlarına vakıf olmaları, devamlı ilgilenme ve enformasyon alma konumunda olmaları bekleniyor.

Bu yeni medyayı ideal düzeyde kullanma ustalığına erişmek için ne yapmak gerekiyor?

Pazar araştırmacıları, şimdi herkesin internette, çoğu zaman herhangi bir sınırlamaya maruz kalmadan, hemen her konuda konuştuğunu fark ediyorlar. Artık katılımcı bulmak sorun değil, soruları kelimelere dökmek de sorun olmaktan çıktı; görüşmenin süresi de artık o kadar önem taşımıyor ve katılımcıların yorgunluğu da dert değil. Konunuz ilginçse, malzeme hazır demektir… “Soru sorma çağı” kapanıp yerini “Dinleme çağına” işte böyle bırakıyor. Dinleyerek neler öğrenilebileceğini kavramaya başlayanlar hızla yola koyuldular bile.

Yoğun bilgi bombardımanına hazır mısınız?

Online araştırma/veri toplama piyasasının hızla artan önemine karşın, bu alanın en iyi uygulamaların ne olduğunu araştıran, gerekli altyapıyı ve yeni fırsatları kullanma tavsiyelerini sunan çok az sayıda kitap var; piyasa araştırması yürütmek için sosyal medyanın kullanımını ele alan kitapsa neredeyse yok gibi. Sunumlar, konferanslar ve workshoplarda online araştırma ve sosyal medyanın kullanımı gibi konular en sık tartışılan konular olduğu halde, geniş ölçüde kolayca bulunabilir ve erişilebilir malzemenin yokluğu ciddi bir çelişki. Kaldı ki konferans metinleri, sunumlar ve workshoplar herkesin ulaşabileceği belgeler değil ve en yeni yaklaşımların peşindeki pazar araştırmacıları için derli toplu ve elverişli bir enformasyon kaynağı niteliği taşımıyorlar.

Son otuz yıldır pazar araştırmalarına yöleik arayüz geliştirmekle ilgilenen Ray Poynter, işte tam olarak bu boşluğu dolduran bir kitap yazdı: İnternet ve Sosyal Medya Araştırmaları El Kitabı.

Uzun ve sıkıcı anketler dayatmadan, gelişmekte olan pazarları dışlamadan nasıl araştırma yapılır?

Genel olarak interneti özel olarak da sosyal medyayı kullanan piyasa araştırmalarındaki en iyi uygulamaları merak ediyorsanız bu kitap tam size göre.  Beş kısma ayrılan kitapta, her kısmın içinde çeşitli bölümler bulunuyor.

Girişte birkaç kilit tanımla, var olan süreçler ve eğilimler hakkında belli bilgiler verilerek zemin oluşturuluyor.

Birinci Kısımda çok büyük bir önem taşıyan online anketlerle yürütülen, nicel pazar araştırması alanı ele alınıyor. Hali hazırda online araştırmanın en yerleşik biçimi budur ve bugün online yöntemler gelir açısından, nicel araştırmalar arasında bütün diğer yöntemlerden daha büyük bir paya ulaşmıştır.

İkinci Kısım online odak grupları ve duyuru tahtası grupları gibi oturmuş online, nitel tekniklere odaklanıyor.

Üçüncü Kısım online araştırma toplulukları, e-etnografi, blog ve buzz veri madenciliği gibi sosyal medya aracılığıyla yürütülen hızla gelişen pazar araştırması dünyasını ele alıyor.

Dördüncü Kısım yöntem konusundan uzaklaşarak, araştırmanın gereksinimleri açısından önem taşıyan konulara yöneliyor. Örneğin tahmin piyasaları gibi teknikler, kamu sektörü araştırması gibi kesitler ve uluslararası araştırmalar gibi daha geniş kapsamlı konuları işliyor.

“Flaş Haberler” başlığını taşıyan Beşinci Kısımda, en iyi uygulama örneğini vermek için henüz erken olsa da araştırmacıların mutlaka farkına varması gereken, yeni yeni boy gösteren sorunlar ele alınıyor. New MR gibi felsefi konularla, Twitter gibi gelişen eğilimleri bunlar arasında sayabiliriz.

Kitabın sonunda, sıkça geçen bazı terimlerin açıklığa kavuşturulmasını isteyen okurlara yardımcı olacak bir sözlük yer alıyor. Teşekkür bölümünün hayli uzun bir liste içermesinin nedeni, kitabın hazırlanışı sırasında geniş bir kesimin işbirliğinden yararlanılmış olması.

Online ve sosyal medya araştırmasının derinliklerine girmek isteyen herkes, ilk ve en önemli adımı bu kitapla rahatça atabilirler.

 

ŞİRKETLERİN DÜNYANIN EN HIZLI BÜYÜYEN KENTLERİNDEKİ YATIRIM VE BÜYÜME SIRLARI

Los_Angeles_City_Hall_and_sister_cities

 

Kentler büyümek ve zenginleşmek ister. Şirketler de öyle… Ve bu ikisinin (kentlerin ve şirketlerin) kaderleri birbirlerine sıkı sıkıya bağlıdır.

Kentlerin sosyal yaşamı hakkında çok şey yazılıp çiziliyor ancak ekonomik yaşamları hakkında pek bir şey söylenmiyor. Oysa uygarlık tarihi boyunca ilk kez kentleşmiş bir dünyada yaşıyoruz. Yani dünya nüfusunun yüzde 50’sinden fazlası artık kentlerde yaşıyor ve kentler dünyadaki toplam GSYİH’nin yüzde 80’ini üretiyor.

Dolayısıyla bir kentin ekonomisi, küçük işletmeleri, KOBİ’leri, büyük yerel şirketler ve çokuluslu şirketleri kendine çekebilmesine ve elinde tutabilmesine bağlı. Kentlerin büyümesini sağlayan en önemli yatırımcılarsa çokuluslu şirketler.

Çokuluslu Şirketler Yatırım Yapacağı Küresel Kentleri Nasıl Seçer?

Dünyadaki ekonomik aktivitenin yeni bir rota izlemeye başladığı günümüzde orta ve büyük çaplı çokuluslu şirketler, ürün ve hizmetlerini nerede satacaklarına çok iyi karar vermek zorundalar. Yurtiçi pazarlarında, merkezlerin, bölge ofislerinin nerelere kurulacağı, üretim, dağıtım ve satış faaliyetlerinin nerelerden yönetileceği dikkatle belirleniyor. Bu süreçte, doğru kenti seçmek büyük önem taşıyor, çünkü kent avantajı, şirketler açısından ülke avantajından çok daha belirleyici oluyor. Zaten profesyoneller ülkelerde değil, kentlerde yaşıyor.

Hangi metropoller daha fazla gelir ve büyüme vaat ediyor?
Hangi metropoller düşüş sürecinde?
Kentler, pazar güçlerini artırmak için neler yapabilirler?
Çokuluslu şirketler pazarlarını genişletem sürecinde, hangi kentleri nasıl seçerler?
Kentler çokuluslu şirketleri çekme yarışında neler yapabilirler?
Hükümetler büyük kentlere ekonomik açıdan nasıl yardımcı olur?
Çokuluslu şirketlerin ve kentlerin, bu vahşi ekonomik rekabet ortamında toplumsal ve etik sorumlulukları neler?
Pazarlama müdürleri, küresel kent pazarlarından oluşan bir dünyada stratejik ve taktik açıdan neler yapabilir?
 

İşte Harika Bir Plan

Kotler kardeşler, 1993 yılından beri izini sürdükleri “kentlerin ekonomik tablodaki yeri” konusunu kitaplaştırarak bu soruların çok daha fazlasına yanıt veriyorlar. Küresel Pazarları Kazanmak, şirketlerin neden ülkeler ve bölgeler bazında değil, kentler bazında organize olması gerektiğine dair etkileyici bir bakış açısı sunuyor. Dünyanın büyük bölümünün kentlerde yaşadığını düşünecek olursak, kitabın zamanın ruhuna ne denli uygun düştüğü su götürmez. Yazarlar Philip Kotler olunca ortaya çıkan işin çok yönlülüğü de şaşırtıcı değil: Üniversiteler,  CEO’lar, yönetim uzmanları, kamu görevlileri, dev şirketlerin yurtdışı operasyon birimleri, kentsel gelişim uzmanları hatta peyzaj mimarlarından görüşler alınarak yazılan bu kitap, yirmi yıl boyunca ilmek ilmek örülmüş.

Küresel Pazarları Kazanmak, tüm belediye başkanlarının, girişimcilerin, sosyal bilimcilerin, pazarlamacıların, kent planlamacılarının, strtatejistlerin ve politikacıların okuması gereken eşsiz bir plan niteliğinde. Çünkü öyle görünüyor ki, önümüzdeki yirmi yıl boyunca küresel pazar ekonomisini çok uluslu şirketler ile kentler arasındaki etkileşim belirleyecek.

SAĞ KALMA KAYGISININ ÖTESİNE GEÇTİĞİMİZDE

hakikat_blog

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Büyük teknolojik ilerlemelerle ve ahlaki görüşlerin derinden sarsılmasıyla ifade edilen çağımızda üç erdemin anlamını sorgulamadığımız gün geçmiyor:  Hakikat, Güzellik ve İyilik.  Doğru davranışı nasıl bulacağız? Neyin esas olduğunu, neyin yok edilemeyeceğini ve yok edilmemesi gerektiğini, neyin artık geçerli ve haklı olmadığını ve neyin geleceğe aktarılmadan önce yeniden düşünülmesi gerektiğini nereden öğreneceğiz?

Bu türden soruları hiç sormayarak, etraftaki tufana kayıtsız kalarak ya da sadece kendi fikir ve önyargılarımız için destek arayarak medyanın ürettiği cehalet ve önyargı bulutunu giderek koyulaştırmamız işten bile değil.  Bolca iddia ve karşı iddiadan oluşan bir karışımla; daha önce benzeri görülmemiş, sürekli düzeltilip değiştirilen bir yaratı karmaşasıyla; kontrolsüz, kafa karıştırıcı ve büyük ölçüde incelenmemiş bir etik ortamla karşı karşıyayız. Yine de ümitlerimizi taze tutuyoruz, belki de küreselleşmenin insafsız gerçekleri sonunda bireyleri, grupları ve kurumları, herhangi bir mutlak ahlak kuralını aşan bir “iyilik” kavramı aramaya zorlayacak.  Belki dijital medyanın varlığı, yeni bir Aydınlanma çağı potansiyelini işaret ediyor, kim bilir?

18. yüzyılın sonlarına doğru Avrupalı düşünürler ve yeni kurulan devletler kuşkuculukla harmanlanmış mantığın işleyişinden, önyargının azalması ve toleransın yükselişinden, bilimsel düşünceden, teknolojik ilerlemenin gerçekleşmesinden ve iyi tasarlanmış güçlü kuruluşların ortaya çıkışından ilham almışlardı. Bunlar ve başka faktörler herkesin yaşama, özgürlük ve mutluluk arayışına hakkı olduğu anlayışının oluşmasını sağlamıştı. 19. ve 20. yüzyıllardaki zorlayıcı dönüşümlere rağmen bu anlayış canlı kaldı.

Kuşkusuz iki kez Aydınlanmanın şerefine kadeh kaldırıldı, ama henüz üçüncüye sıra gelmedi. Tüm parlaklığına karşın Aydınlanma hâlâ ziyadesiyle Batılı. Aydınlanma fikirleri tam anlamıyla evrensel değil. Bu fikirler büyük ölçüde Batı Avrupa’da, iyi ifade gücü ve itibar sahibi bir felsefeciler grubu tarafından oluşturulmuştu; felsefecilerin kuşkusuz hepsi erkekti ve neredeyse hepsi dini kuralları uygulayan Hıristiyanlardı.

Gerçek anlamda evrensel bir etik çerçeve oluşturmak istiyorsak Konfüçyüsçülükten Müslümanlığa, Budizmden seküler hümanizme kadar diğer önemli felsefi ve dini geleneklerden güçlü fikir ve kavramların dikkate alındğı, bunlara dayanarak gelştirilen, ayrıca kıtaların yerli halklarının temel kavramları ve uygulamalarını dışlamayan bir etik sistem yaratmalıyız.

Derin bir bilgelik birçok kültürel geleneğin özelliği. Bu girişim çeşitli noktalarda başlamış olabilir fakat güçlenmesi için sürekli bir diyalog, karşılıklı öğrenim ve bolca alçakgönüllülük gerekiyor.

Tariha aşina olan hiç kimse sözünü ettiğimiz üç erdemin kaderi hakkında güvenli bir tahmin yapamıyor. Hakikatle ilgili olarak kuantum fiziğinin belirsizliğini ya da Öklitçi olmayan geometrinin kanunlarını kim öngörebilirdi? Güzellikle ilgili olarak Marcel Duchamp’ın pisuarıyla başlayan ve Damien Hirst’ün köpek balığıyla sonlanan bir yüzyıl bize neler vaat eder? İyiliğe gelince, bir yandan bilimciler insan klonlamaya başlarken bir babanın kızını “namus için” öldürdüğü zamanlar (bizim zamanımız) için ne diyebiliriz? Yazar Virginia Woolf ‘un deyişiyle: “Aralık 1910’da ya da civarında insan karakteri değişti.” Bu cümle türümüzün son yüzyıl içinde aldığı biçimi çok iyi tarif ediyor.

Kalıcı olmayı umut eden her toplum bu üç temel kavram ve değerin sonraki kuşaklara aktarılmasını sağlamalı. Çünkü hakikat, güzellik ve iyilikle tanımlanan (ya da en azından bunların arayışına adanmış) yaşam biçiminden vazgeçersek, hangi açıdan bakarsak bakalım, herşeyin yapılabildiği, hiçbir şeyin değer taşımadığı bir dünyada yaşamaya mahkum oluruz… Bir karanlık çağda…

Çocuklara ve genç beyinlere bu üç erdemin nasıl sunulması ve daha ileri yaştakilerin bunları nasıl yeniden düşünmeleri gerektiğini araştırmamız gerekiyor. Soyağacında bir kuşak çeyrek yüz yıla denk geliyor. Az buz değil…

Howard Gardner’ın Hakikat, Güzellik ve İyilik kitabından derlendi.

 

TEKNOLOJİYE HİÇ BU ŞEKİLDE BAKMAMIŞTINIZ

technology_and_nature__background__by_cursedblade1337-d6qu63n

 

Buda, Tanrı, bir dağın zirvesinde veya bir çiçeğin yapraklarında olduğu gibi, bir bilgisayarın devrelerinde veya bir çevrim aktarımının dişlilerinde de aynı rahatlıkla oturur.  – Ropert Pirsig

Hiç düşündünüz mü: Teknolojinin bütünü ekonomi veya hukuk kadar geniş, çetrefilli ve ilgi çekci olmasına rağmen, üretilmiş eser miktarı garip şekilde çok az. Belli teknolojiler hakkında, özelilkle bilgi işlem ve biyoteknoloji gibi revaçta olanlarla ilgili yığınla kitap (ve sürüsüne bereket ders kitabı) var, ama teknolojinin, inovasyonun ve teknolojilerin evriminin doğasıyla ilgili çok az kaynak var.

Henüz “teknoloji” kelimesinin ne anlama geldiğiyle ilgili görüş birliğimiz, teknolojilerin nasıl meydana geldiğiyle ilgili geniş kapsamlı bir fikrimiz, “inovasyonun” neleri içerdiğiyle ilgili derin bir anlayışımız ve teknolojinin evrimiyle ilgili bir tezimiz yok. Özetle: teknolojiye dair kapsamlı bir teoriden yoksunuz.

Teknoloji tam olarak nedir?

Teknoloji yararlı bulduğumuz bir şey olsa da, dünyamızın arka planında unutulup giden bir “kimya”. Yine de dünyamızın arka planında unutulup giden bu şey aynı zamanda bu dünyayı da yaratıyor. Bizi ortaçağdan ayıran şey teknolojidir; doğrusunu isterseniz, 50.000 ya da daha fazla yıl önceki yaşam biçimimizden bizi ayıran şey budur. Teknolojinin, dünyamızın yaratılmasında diğer her şeyden daha çok katkısı vardır. Servetimizi, ekonomimizi, varoluş biçimimizi o yaratır. O halde, bu kadar büyük öneme sahip olan bu şey tam olarak nedir? Teknoloji doğasında, en derin özünde nedir? Nereden gelir? Nasıl evrilir?

Teknoloji, şüphesiz, hayatımızı iki ya da üç yüzyıl önce yaşayan atalarımızınkinden çok daha konforlu kıldı; bize refah getirdi. Ama aynı zamanda derin bir tedirginliğe de neden oldu. Bu tedirginlik, teknolojinin çözdüğü her sorun için yeni bir soruna neden olduğu korkusuyla ilgili değil. Daha derin ve daha bilinçaltı bir kaynaktan fışkırıyor. Teknolojiye umut bağlıyoruz. Teknolojinin, hayatlarımızı daha iyi bir hale getireceğini, sorunlarımızı çözeceğini, bizi zor durumlardan kurtaracağını, kendimiz ve çocuklarımız için istediğimiz geleceği bize sunacağını ümit ediyoruz. Yine de, insanlık olarak, umutlarımızı bağladığımız bu şeye—teknolojiye—değil de başka bir şeye ayak uyduruyoruz.

Varlığımızın en derininde doğaya, bizi ilk çevreleyen şeye, insanlık olarak esas durumumuza uyum sağlıyoruz. Doğaya aşinalığımız, üç milyon yıldır evimizde olmamızdan kaynaklanan güvenimiz var. Doğaya güveniyoruz. Kök hücre yenilenmesi terapisi gibi bir teknolojiyle karşılaştığımızda umutla doluyoruz. Ama hemen sonra bu teknolojinin ne kadar doğal olduğunu sorguluyoruz. Böylece iki muazzam ve bilinçaltı kuvvetin arasında kalıyoruz: İnsanlık olarak en derin ümitlerimizi teknolojiye, ama en derin güvenimizi doğaya bağlıyoruz.

Teknoloji sürekli olarak zamanımızın baskın meselelerini ve büyük değişimlerini yaratıyor. Makinelerin doğal olanı geliştirdiği—hareketlerimizi hızlandırdığı, ter dökmemize lüzum bırakmadığı, kıyafetlerimizi diktiği—bir çağdan, teknolojilerin doğal olana benzediği veya onun yerini aldığı—genetik mühendisliği, yapay zekâ, vücutlarımıza yerleştirilen tıbbi aygıtlar—bir çağa ilerliyoruz. Bu teknolojileri kullanmayı öğrendikçe, doğayı kullanmaktan doğaya doğrudan müdahale etmeye geçiş yapıyoruz. Bu nedenle bu yüzyılın hikâyesi, teknolojinin neler sunduğu ve bizim kendimizi nelerle rahat hissettiğimiz arasındaki uyuşmazlık olacak.

Bir kitap, peşinden gitmeniz için sizi çağırıyor

Brian Arthur, bilinçaltımızda işte böylesi bir tedirginliğe neden olan bir şeyi anlama çabasının bir ürünü olarak Teknolojinin Doğası’nı yazdı. Stanford Üniversitesinde profesör olarak çalışan ve Schumpeter İktisat Ödülüne layık görülen Arthur, bu kitabıyla filozoflar, mühendisler, sosyal bilimciler ve tarihçilerden oluşan küçük bir düşünürler zümresi tarafından yürütülen teknoloji tartışmasını olağanüstü bir boyuta taşıyor.

Tüm dünyada teknolojinin arkasında yatan derin sorulara yanıt arayan, teknolojinin kökeni, evrimi ve işleyişine dair bir teknoloji teorisi ortaya atan ilk kitap olma özelliğini taşıyan bu eser, teknolojinin bir mekanizma olduğu kadar, bir metabolizma olduğunu da hissedenler için bulunmaz bir nimet. Teknolojiyi kimliği belirsiz ve iradeyi yıkan bir şey olarak mı, yoksa organik ve yaşam kalitesini artıran bir şey olarak mı kabul edeceğiz? Yanıtları bu kitapta.

Son bir not:

Bu kitap teknoloji tarihi değil, literatür incelemesi değil, icadın sosyolojisini ele almıyor, mühendislik süreçlerini anlatmıyor, teknolojinin sunduğu vaat ve tehditlerle çok ilgilenmiyor, mevcut veya hazırlık aşamasındaki teknolojileri anlatmıyor, bunlara olsa olsa sadece geçerken değiniyor. Aklınızda bulunsun.

 

 

 

 

E-POSTALARINIZIN KONTROLÜNÜ ELE GEÇİRİN!

travel2dot0_focusBUNALMIŞ HİSSETTİĞİNİZ ZAMANLAR İÇİN PRATİK BİR PLAN

 HBR yayın yönetmeni Daniel McGinn, e-postaları kontrol etmenin kafa karıştırıcı çekiminden yola çıkarak üretkenlik danışmanı David Allen ve The Energiy Project’in CEO’su Tony Schwartz ile üretkenlik hakkında tartıştığı harika bir röportaja imza attı.

Günümüzde hepimizin birden fazla görevi varken, dikkatimizi dağıtan unsurlara karşı güvendiğimiz bir gözden geçirme sistemi kurmanın önemine değindikleri bu tartışma “her şeyi yapabileceğimiz fikrinin, zaman yönetimindeki en büyük mit olduğu” gerçeğinin ışığında hepimizi bir tercih sistemi kurup, organize etmeye davet ediyor. İlk adım: 35 dakika hiç bölünmeden en göz korkutucu görev üzerinde çalışmak.  Telefonsuz, teknolojisiz… Gerisini röportaja bırakalım… Bu arada unutmayın: kurup organize edeceğiniz bir üretkenlik sistemi, tüm diğer inançlara benzeyecek: Ona inanmaya devam ettiğimiz sürece işe yarayacaklar. Hazırsanız başlayalım.

HBR: Basit bir şeyle başlayalım. Yaptığınız şeyi nasıl tanımlıyorsunuz?

Allen: Ben, insanların ve kuruluşların daha az girdiyle daha fazla üretim yapmalarına yardımcı oluyorum. Daha fazla konsantrasyon ve denetim hissi üreten en iyi uygulamaları ve metodolojileri öğretiyorum.

Schwartz: Bireyler ve kuruluşların, daha az zamanda daha fazla işin, daha sürdürülebilir şekilde yapılmasını sağlamak için enerjiyi nasıl daha iyi bir şekilde kullanacaklarını öğretiyoruz. Bu, yüksek odaklanmayı periyodik yenilemelerle dengeleyen yeni bir çalışma şekli gerektiriyor.

 İkiniz de tekniklerinizi tarif eden birçok kitap yazdınız, ama kısaca özetler misiniz?

Allen: Ben, açığa çıkardığım şeye “açık alanların stratejik değeri” diyorum. Diyelim akşam yemeği için birkaç kişiye yemek hazırlayacaksınız, saat 17.00’de ve 18.00’de gelecekler. Doğru malzemelerin hepsine sahipsiniz. Doğru araçları istiyorsunuz. Mutfağın temiz ve düzenli olmasını istiyorsunuz. Yaratıcı bir sofra hazırlamak için özgürlüğe ihtiyacınız var. Ben insanlara, hemen ve somut adımlar atarak bu özgürlüğü elde etmelerini öğretiyorum: bütün yükümlülüklerinizi ve projelerinizi listelemek, “bir sonraki eylemlere” odaklanmak ve bağlam hakkında düşünmek (ofisinizde veya telefonla veya bilgisayarda yapılması gereken işler). Kim olduğunuzu değiştirmek zorunda değilsiniz. Sadece bazı basit ama oldukça güçlü tekniklere ihtiyacınız var.

Schwartz: Hepimizin en iyi şekilde gerçekleştirmemiz gereken enerjinin başlıca dört boyutuna odaklanıyoruz. Zemin seviyesi fizikseldir: zindelik, uyku, beslenme ve diğerleri. Duygusal seviyede bu, olumlu duyguları beslemek (ve bir lider olarak bunları başkalarına iletmek) demektir. Zihinsel seviyede bu, dikkatiniz üzerinde (hem bir seferde bir şeye odaklanma yeteneğini[zi] artırarak hem de daha yaratıcı çalışmalar yapmak için beyninizin doğru tarafını kullanmayı öğrenerek) daha fazla kontrol sahibi olmakla ilgilidir. Ruhsal düzeyde bu, amacı tanımlamakla ilgilidir çünkü bir şey gerçekten anlamlı olduğunda ona daha fazla enerji katarsınız. Tanıştığım çok az (yönetici ve) lider bu ihtiyaçları karşılamanın, (hem kendileri hem de başkaları için) sürdürülebilir yüksek performans için kesinlikle ne kadar önemli olduğunu tam olarak kavramış durumdadır. İşleri yapmada iyidirler ve yapacak daha fazla iş verilerek ödüllendirilirler. Fakat artan iş talebi kapasitelerini aşar. E-postalarla, metinlerle ve onlara gelen diğer tüm bilgilerle aşırı yüklenirler. Onlara bir adım geri çekilip “Ben aslında ne istiyorum? Doğru tercihler ne? Bu tercihin maliyetleri ne?” diye sormayı öğretmemiz gerekiyor.

Biraz da öğrettiğiniz somut ilkeler hakkında konuşalım. Tony, neden insanların işe tüm gün süren bir maraton gibi değil de bir dizi kısa sprint gibi yaklaşmaları gerektiğini açıklar mısın?

 Schwartz: İnsanların en iyi performansla nasıl faaliyet gösterdiğine dair temel bir yanlış anlaşılma var. Çoğumuz yanlış bir şekilde, bilgisayarlar gibi (yüksek hızla, aralıksız, uzun zaman dilimleri boyunca, aynı anda birden çok program çalıştırarak) çalışmamız gerektiğini varsayıyoruz. Bu doğru değil. İnsanlar ritmik olmak için tasarlanmıştır. Kalp atışı: kaslar kasılır ve gevşer. Enerji harcamakla onu yenilemek arasında da ritmik bir şekilde hareket ettiğimizde en iyi performansı gösteririz. Çalışma-dinlenme oranlarını yöneten atletlerin kavrayışlarını anlamamız gerekir. İnsanları 90 dakika boyunca yoğun bir şekilde çalışıp sonra yenilenmek için bir mola vermeye teşvik ediyoruz. İnsanlara günde üç büyük öğün yerine birkaç saatte bir küçük, enerji-zengini öğünler yemelerini öğretiyoruz. Şirketlerin çoğu için, ne kadar çetin bir satış olsa da ara vermenin üretkenliği artırdığına inanıyoruz. Yine de gerçek şu ki eğer bir insan tüm gün boyunca aralıksız çalışırsa, kendisiyle eşit yeteneklere sahip ve kısa süreler içinde yoğunlukla çalışıp aralar vererek kendini toplayan birinden daha az üretir. (Daha fazlasını öğrenmek için bu kılavuzun ilerleyen “90 dakikalık döngüler içinde gün boyunca güç” ve “Zamanınızı değil enerjinizi yönetin” başlıklarına bakınız.)

Allen: Bu, aynı zamanda doğru işi tercih etme meselesidir. Peter Drucker, bilgi işçileri için en zor işin çalışmayı tanımlamak olduğunu söylemiştir. Bir yüzyıl önce, dünyanın yüzde 80’i bir şeyler yapıp taşıyordu. Çalışabildiğiniz kadar uzun çalışıyor, sonra uyuyor, sonra da uyanıp tekrar çalışıyordunuz. Öncelik belirlemenize veya yönetici kararlar almanıza gerek yoktu. Bugün üretken olmak daha zor çünkü çalışma çok daha karmaşık bir hal aldı.

 David, bir kuruluşa ilk olarak girdiğinde tipik olarak gözlemlediğin, üretkenlik önündeki en büyük engel nedir?

Allen: İnsanlar dikkatlerini alan şeyleri yakalamıyorlar. Bunu tanımıyor veya nesneleştirmiyorlar. Bu kurumsal ruhun içinde dolanıp durmaya devam ediyor, enerjiyi emiyor ve inanılmaz bir ruhsal tortu yaratıyor. İnsanlar “Ben bunu yapacağım” diyor ama bunu yazmıyorlar ve o da kara deliğe gidiyor. Bu sadece bir şey olsa sorun olmaz böyle yüzlerce şey var. İnsanlar o şeye katılımlarını tam olarak tanımlamıyorlar (elde etmek istedikleri sonuç ne, onu ileriye taşımak için yapılması gereken bir sonraki hamle ne). Kafanız fikir üretmeye yarar, onları saklamaya değil. Kafanızdaki her şeyi boşaltmak ve cisimleştirmek dev bir adımdır ve çok önemli bir etkisi olabilir.

 Şeytanın avukatı konumundan bakılınca bunun sonucu, kendi içinde bunaltıcı olan devasa bir yapılacaklar listesi olmaz mı?

Allen: Listelere ihtiyacınız var çünkü beyniniz onları saklamada iyi değil. Zihniniz, sizi gece üçte uyandırıp orada öylece yatarken hakkında hiçbir şey yapamayacağınız şeyler yüzünden sizi zalim bir şekilde döven dilsiz küçük bir bilgisayardır. Tek yaptığı şey açık döngüler içinde her şeyi tekrar etmektir ve bu enerjinizi deli gibi emer.

Schwartz: Burada ihtiyaç duyulan, bir alçakgönüllülük sürecidir. Bu biraz da bağımlılıklarınıza karşı güçsüz olduğunuzu itiraf ettiğiniz 12 adımlık bir düşüncenin açılmasıdır. Bu durumda bağımlılık konusu e-posta ve enformasyondur. Sorun şu ki irademiz ve öz disiplinimiz çılgınca abartılır. Biz bir değişiklik yapma yolunun (o çikolata parçacıklı keke direnmek veya sabah erken kalkıp spor salonuna gitmek için) daha fazla zorlamak olduğunu düşünüyoruz. Bu işe yaramaz. Alışkanlıklarla yaşadığımızı ve dün yaptığımız şeyi bugün de yapacağımızı keşfetmek aşağılayıcıdır. Niyetiniz dışında ortaya çıkan olumsuz alışkanlıklara el koyup yerlerine “pozitif ritüeller” veya bilinçli uygulamalar dediğimiz şeyi koymak istersiniz.

Son soru: İnsanlar çalışmanızdan sadece tek bir şeyi alacak olsalar bu ne olmalı?

Schwartz: İnsanoğlunun aslen enerji içeren organizmalar olduğunu fark etmemiz gerekir. Bu enerji zaman içinde ya yenilenir ya da çarçur olur. Bir kuruluş, istese de istemese de insanların enerji depolarının dolu olduğunu garantilemesi gerektiğinin kendi sorumluluğunun bir parçası olduğunu fark etmesi gerekir. Hangi kuruluşların önümüzdeki 10 veya 20 yıl içinde işlerinin iyi gideceğini belirleyecek olan en büyük değişkenlerden biri budur. [Kuruluşlar bunu yapana dek, bu sorumluluğu kendimiz üstlenmeliyiz.

Allen: Şu şekilde düşünün: Biz burada oturmuş konuşurken gelen kutumuzda ve sesli mesajlarımızda bir sürü şey birikiyor. Bazıları, önceliklerimizi anlamlı bir şekilde değiştirme potansiyeline sahip. Bu birikmiş meselelere döndüğümüzde bizi çeken, dikkatimizi alan eski işleri elememiz ve kaynaklarımızı bu yeni önceliklere yeniden dağıtmamız gerekecek. Bir seferde sadece bir şey yapabilirsiniz ve sadece bir miktar kaynağınız var. Burada oturup bizimle konuşurken ya kendinizi iyi hissedecek ya da yapmadığınız diğer 9000 şey yüzünden kendinizi kötü hissedeceksiniz. Herkes bu tercihleri akıllıca yapmak için bir sisteme ihtiyaç duyar.