Category Archives: Yönetim – Liderlik

Duygusal Zekâ: Buzdağının Görünmeyen Kısmı

duygusal_zeka_k1

Ben bugün kendi kendime konuşmak istiyorum. Sorular sormak, kendimle hafifçe dalga geçmek, kendimi sorgulamak istiyorum. Aşağıdaki soruları isteyen kendi üzerine alabilir, ama ben kendi kendime konuşuyorum. Dolayısıyla alınmaca darılmaca yok.

Duygusal zekâ, üzerinde tartışmaların, fikirlerin, araştırmaların ve yeni sonuçların hiç bitmediği bir konu. Hayatla yarışıyor gibi, sürekli kendini yeniliyor ve bir de bakıyorum ki, daha önce farkında olmadığım iletişim kopukluklarında ya da genel anlamda “fail ettiğimiz” (madem ki iş konuşuyoruz) zamanlarda fatura hep duygusal zekâya kesiliyor… Genelde duygusal zekâ denince aklıma doğrudan empati yeteneği geliyor ya, aslında konu bundan çok daha derin.

Ben yine etrafımda şahit olduğum yaralara parmak basan kısımları anlatmak istiyorum. Senin de etrafında duygusal zekâdan kaynaklanan problemler yaşayan insanlar olmuştur ve dahası, belki sen de onlardan birisindir. Benim etrafımda da onlardan bolca var. Ve bu insanlar yaşamları etkiliyor.

Gel seninle küçük bir oyun oynayalım: İşyerinde kötü muameleye uğrayan insanlarla ilgili bir araştırmanın sonuçlarını buraya yazıyorum, bakalım her bir sonuçta aklına bunu yaşamış kaç farklı kişi gelecek?

Ve işte sana işyerinde kötü muamele görmenin bedeli* 
İşyerinde kötü muamele görenlerin;

  • %48’i bilinçli olarak işine şevkle sarılmayı bıraktı,
  • %38’i bilinçli olarak yaptığı işin kalitesini düşürdü,
  • %12’si kötü muamele yüzünden işten ayrıldığını söyledi,
  • %80’inde aynı olayı yaşama endişesi iş saati kaybına yol açtı.

Evet, sayıları alayım?

Tamam, peki bu istatistikleri sadece kişisel kaprisler olarak görüyor olabilirsin. Tavşan dağa küsmüş, dağın haberi olmamış diyebilirsin. Aslında dağ-şimdilik haberi yok ama-bu işten epey yara alacak. Neden mi? Şöyle sorayım: Bunun bir şirkete doğrudan zararları nedir hiç düşündün mü? Örneğin yaratıcılığın zarar görmesi (buraya az sonra döneceğim), ekip ruhunun zayıflaması, bozulan düzeni sağlamak için harcanan kaynaklar (ben diyeyim zaman, sen de para) ve dahası, müşterilerin bile eninde sonunda yüz çevirmesi…

screen-shot-2016-11-11-at-11-45-04

“Sivri dillilik de kötü muamele sayılır mı?”

Peki bu gidişata dur diyecek olan kim? Evet, tabii hepimiz dur demeliyiz ama doğrusu, “balık baştan kokar” deyimi nedeniyle yöneticilerimiz. Çünkü onların tavırları, hareketleri ister istemez bize yansıyor. Çalıştığın atmosfer çok stresliyse sen de çok huzurlu olduğunu söyleyemezsin- örneğin ben şu an havada uçan kıvılcımları gördüm, neyin huzuru? Bu nedenle, önce yöneticiler kendi tavırlarını kontrol altına alacak ve bizlere iyi davranış modeli olacak. Yine ilginç bir araştırma diyor ki, insanlara kötü davrandığını itiraf eden yöneticilerin %25’i kendi rol modellerinin de kaba davranan insanlar olduğunu söylemiş. Yani gerçekten, uzun vadede iş odaklı verimli çalışmak istiyorsan gerçekten yöneticilerine şimdiden bu kitabı hediye etme zamanı gelmiş demektir.

Yöneticilerin, daha doğrusu “liderlerin” demeliyim, kendilerini yönetmeyi ve iyi davranış modeli olmayı bilmeleri gerekiyor. Peki, çalışanlarını nasıl yönetmeleri gerekiyor? Önemli noktalardan biri, eleman alırken saygı faktörünü hiçbir zaman göz ardı etmemek ve çalışanlara, saygılı davranmayı öğretmek. Bir diğer önemli nokta da-kulağa eski moda gelse de-iyi davranışı ödüllendirip kötü davranışı cezalandırmak…

Screen Shot 2016-11-11 at 11.47.41.png

Tuğla deyip geçmeyin…

Kurum içinde kötü muameleyi engellemek gerçekten çok önemli çünkü bu şirketlere pahalıya mal oluyor. Unuttum sanma, az önce “buraya az sonra döneceğim” dediğim yere de hemen dönüyorum: Yapılan bir araştırmada denekleri iki gruba ayırmışlar ve birbirine kaba davranan deneklerin olduğu grubun özgünlük seviyesinin diğerinden belirgin bir şekilde düşük olduğunu ortaya çıkarmışlar. Mesela gruplara birer tuğla veriyorlar, ve kaba davranışın bulunmadığı grup “e-Bay’de satarım, sokakta maç yaparken kale taşı olarak kullanırım” gibi daha yaratıcı fikirler üretirlerken, kaba davranışa maruz kalan gruptan ancak “duvar örerim, ev yaparım” gibi mantıklı fakat hayal gücü eksik fikirler çıkmış. Bir de bunu gerçek bir şirket ortamında düşün: Yaratıcılık ve yapma hevesi git gide köreliyor, işler mekanikleşiyor, işle ilgili tek motivasyonun saatin 18:00’i göstermesini beklemek oluyor…

Bunu hiç mi yaşamadın?

Kötü muamelenin zararlarını çözdük, şimdi sıra bir diğer zararlıda: Geribildirim korkusu**… Hani sürekli isteyip durduğumuz o “feedback” var ya, gerçekte onu istemiyoruz. Sen yöneticinden eleştiri almak istemediğin için istemiyorsun, ben de senin en ufak eleştiride hemen savunmaya geçmene dayanamadığım için istemiyorum. Dolayısıyla, karşılıklı susuyoruz.

“İnsanlar eleştirilmekten hoşlanmadıkları için geribildirimden kaçıyorlar, basit ve net. (s.180)”

Bu geribildirim korkusu yüzünden kendini çaresiz hissetmen sende nelere yol açıyor biliyor musun? İşleri savsaklamaya başlıyorsun, kendini etrafındakilerle kıyaslayıp kıskançlık duymaya başlıyorsun, gerçekleri inkâr ediyorsun, kara kara düşüncelere dalıyorsun. Halbuki korkup duracağına hayali ve gerçek korkularının yerinde olup olmadığını bir kontrol etsen şu üzerindeki ölü toprağından nasıl kurtulacaksın!

Öncelikle duygularının ve tepkilerinin adını koyman, onları tanıman gerekiyor. Buna “uyarlama” deniyor. Eğer duygularını tespit etmekte zorluk yaşıyorsan yanında kendini rahat hissettiğin birinden yardım alıp seni dinlemesini, cesaretlendirmesini ya da sana önerilerde bulunmasını isteyebilirsin. Evet, kendine güvenli olmanın yolunun başkalarından yardım almamaktan geçtiğini zannediyor olabilirsin ama şu çıkmazında sana yol göstermesi için bir kerelik denemeye ne dersin? Ayrıca, bakış açını biraz değiştirirsen, geribildirimi özümseyip onu kendini geliştirmek için bir fırsat olarak da görebilirsin.

Screen Shot 2016-11-11 at 11.47.50.png

“Geribildirim” hakkında geribildiriminiz nedir? Seviyor musunuz, sevmiyor musunuz?

Bir diğer uyarlama tekniği de, geribildirimle ilgili büyük bir görevi daha küçük lokmalar haline getirmek ve her lokma için gerçekçi takvimler belirlemek. Yani küçük adımlarla ve hedefe doğru teker teker ilerlemek, zorluklar altında ezilme olasılığını azaltabilir ve değişimin daha rahat gerçekleşmesini sağlar.

Ve sen böyle böyle kendini uyarlamaya alıştığın zaman, ben de aynı şekilde geribildirim korkumu üzerimden attığım zaman ne olacak biliyor musun? Yavaş yavaş, herkes geribildirim talep etmeyi öğrenecek ve eskiden geribildirimden kaçılan iş ortamı artık daha samimi ve açık bir ortama dönüşmeye başlayacak. Bu da, genel anlamda çalıştığın yerde tüm performansın iyileşmesini sağlayacak.

Evet, duygusal zekâ ile ilgili anlatacaklarım şimdilik bu kadar. Daha fazlasını öğrenmek istiyorsun değil mi? O zaman Duygusal Zekâ’yı önce sen oku, daha sonra her ihtimale karşı yöneticine de okutmayı ihmal etme.

Şimdilik hoşça kal.

Irmak Parlat

Yorum bırakın

Filed under HBR's 10 Must Reads, Irmak Parlat blog yazıları, Optimist, Yönetim - Liderlik, İş - Yönetim

İş Dünyasının Liderleri Krizlerle Nasıl Başediyor?

BEN_NE_YANGINLAR_K1

Ülkemiz yakın tarihte pek çok krizle boğuştu. Dünya çapındaki çalkantılar, iç dinamiklerimizin yarattığı sıkıntılar, bazen ikisi birden üzerimize kara bir bulut gibi çöktü. Her krizden toplumun her kesimi payına düşeni aldı.

İş dünyası pek çok krizin çarptığı ilk duvar oluyor. Duvar ne kadar sağlamsa, krizin etkileri o kadar azalıyor. Ekonomiye yön veren isimlerin karakteri, tecrübesi ve öngörüleri hem kendi kuruluşlarının hem de ülkemizin kaderinde belirleyici oluyor.

Hüsnü Özyeğin, İshak Alaton, Ali Ülker, Ümit Boyner, İbrahim Betil, Haluk Dinçer, Esin Güral Argat, Zeynep Bodur Okyay ve Nur Ger… Yıllardır iş dünyasının liderliğini yapıyorlar. Krizlerle nasıl baş ettiklerini öğrenmek hepimizin ufkunu genişletecek.

Büyük şirketler yıllar süren bir çabanın ürünüdür. Çeşitli konulardaki bilgi ve birikimin bir araya gelmesiyle büyürler. Tecrübe kazanıldıkça, özgüven artar. Ekonomi dünyasıyla kurulan ilişkiler, şirketleri daha çok kazanmaya götürür. Nihayet, “Bu gemi asla batmaz!” denilecek bir noktaya ulaşılır.

Ama şair Hardy’nin dediklerini ekonomi terimleriyle yineleyecek olursak, şirketler büyüdükçe, başka yerlerde karşılaşılacak riskler de büyür. Devasa bir transatlantik de olsa büyük şirketler, buzdağlarıyla karşılaştıklarında çaresiz kalabiliyorlar.

 

 

Yorum bırakın

Filed under Optimist, Yönetim - Liderlik, İş - Yönetim

İşyerinde keyif önceliğiniz olabilir mi?

Siz de işyerinize bir tutam keyif getirebilmenin hayalini kuranlardan mısınız?

Ne iş yapıyor olursanız olun, daha önce hiç tanışmadığınız bir şirket işleyişiyle tanışmak üzeresiniz; hazır mısınız? Bir otoparkın zemin katında yer alan ve penceresi bile olmayan bu şirkete dünyanın dört bir yanından ziyaretler düzenleniyor, geziler yapılıyor, eğitimlere gidiliyor ve bu şirket sürekli “en iyi çalışma ortamı” ve çeşitli büyüme ödülleri alıyor.

Neden mi? Çünkü bu şirkette hedef “keyif”. Eğer siz de kendi dünyanızda keyif kavramına dayalı bir kültür yaratmak istiyorsanız bu kitap size yol gösterici olacak.

Nasıl mı? İşte buyrun: Keyif A.Ş. (Joy, Inc.), Amerika’nın Michigan eyaletinde Menlo ismindeki küçük bir yazılım şirketinin kurum kültürüne olan sıra dışı yaklaşımını anlatıyor. Şirket CEO’su Richard Sheridan, her işyerinde bulabileceğimiz korku ve belirsizlik unsurlarını ortadan kaldırıyor, bürokratik angaryaları yok ediyor ve tamamen “Keyif” unsuruna odaklanıyor. Menlo’da her bilgisayarda ikili gruplar halinde çalışılıyor, yeni bebeği olmuş anneler bebeklerini ofise getirebiliyor, çalışanlar tatile çıktıklarında her dakika e-mail kontrol etmek zorunda bırakılmıyor, mülakatlar beylik sorularla beylik aşamalarla yapılmıyor ve müşteriler süresi uzadıkça uzayan projeler yüzünden saç baş yolmuyor. Anlayabileceğiniz üzere, Menlo’da ne insan kaynakları süreçleri, ne satış, ne proje yönetimi, ne de iç iletişim bizim alıştığımız şekilde ilerliyor.

Ezber bozan şirketin kurucu ortağı ve aynı zamanda CEO’su olan Richard Sheridan, kendisine “Neden her şey yolundayken böyle büyük bir değişime giriştin ki?” diye soranlara çok net bir cevap veriyor: Aynı kalmanın riski, değişimin getireceği risklerden kat kat fazlaydı.

Peki Menlo’da farklı olan ne?

Haydi biraz kitaba göz gezdirip Menlo’da nelerin farklılaştığına bakalım:

Açık ofis: Ama CEO’nun manzaralı köşeyi kaptığı açık ofislerden değil. CEO dahil kimsenin belirli bir yeri yok. Yapılan proje için toplanan ekibe göre, o an kime ihtiyaç duyuluyorsa masalar birleştiriliyor ve kümeler oluşturuluyor. CEO bile bir sabah geldiğinde, kendi masasını bir proje ekibinin masasına iliştirilmiş şekilde bulabilir. Müşteriler geldiklerinde görüşmeleri bile burada oluyor.

Gürültü: Ama insanların bağıra çağıra hafta sonu planı yaptıkları, bir gece önceki maçı tartıştıkları, sürekli telefonda sohbet ettikleri türden gürültü değil. Açık ofiste herkesin problem çözmek ve tasarım meselelerini halletmek için konuştukları, yeni fikirlerin kucaklandığı ve ekiplerin her daim gelişmelerden haberdar olduğu bir gürültü.

“Herkes yorgun ve stresliyse, kapısını kapatıp kulağına taktığı kulaklıkla kendisini soyutlama özgürlüğüne sahipse, başkalarının fikirlerine kulak misafiri olamazsınız. Yeni fikirlerin, yeni yaklaşımların kıvılcımını çakan fırsatların çoğu bu nedenle siz farkına varmadan uçar gider”

Buraya kadar “Ee, ne var bunda?” mı dediniz? Öyleyse buyrun:

Ekip çalışması: Ama bildiğiniz ekiplerden değil. Burada herkes ikili ekipler halinde çalışıyor. Bir masa, tek bilgisayar, iki kişi. Amaç, hem herkesin herkesle çalışmasını sağlamak, hem de tüm ekiplerin bütün projelerde çalışıp sürekli yeni şeyler öğrenmesi, ve kendini dar bir alanda sınırlamak zorunda kalmaması. İkili çalışma (pairing) sayesinde hem üretkenlik tavan yapıyor, hem de bilginin belli başlı kişilerin tekelinde kalması engelleniyor. (Böylelikle izne çıktığınızda gerçekten e-mail kontrol etmeden keyfinize bakabiliyorsunuz.)

keyifblog1

İleri teknoloji: Ama Menlo’nun yazılım firması olmasından kaynaklanan bir “ileri”lik değil. Tamamen zaman tasarrufuna dayalı, sonuç odaklı ve verimli bir ileri teknoloji (!) sayesinde Menlo’da toplantılar uzadıkça uzamıyor; başka şirkette 5 kişi ile saatler alan toplantılar burada 50-60 kişi ile 15 dakikada sonuçlanıyor. Peki bu nedir bu teknoloji? Cevap: “Yüksek hızlı ses teknolojisi”. Evet tahmin ettiniz, ileri teknoloji dediğimiz, defalarca e-mail gönderip yanlış anlaşılabilecek ifadelerle uğraşmak yerine doğrudan ilgili kişiye seslenmek ve ayaküstü bir diyalog ile konuyu çözmek anlamına geliyor 🙂

İşe alım süreçleri: Ama 1980’lerde işletme kitaplarında okutulan süreçlere yeni bir-iki sos ekleyerek inovatif olduğu iddia edilen süreçlerden değil. Menlo’da işe alım maratonları düzenleniyor, bu mülakatlar yılda sadece bir-iki defa, yaklaşık 50 adayın katılımıyla gerçekleşiyor. Adaylar, cevaplarını Google’da bulacağınız “en güçlü yönleriniz” türünden sorular ile değil, ilk aşamayı geçen adayların tüm gün boyunca “pairing” sistemiyle Menlo ekibinden biriyle bir birlikte proje üzerinde zaman harcadığı, daha mülakat aşamasında işin bir parçası olduğu ve buradaki uyumu ile değerlendiriliyor.

Ritüeller: Ama çalışanların sabahları ayılmak için sürüne sürüne kahve almaya gidip bilgisayarı açmadan önce ettikleri ayaküstü sohbetler gibi bir ritüel değil. Menlo’da proje yöneticileri müşteriler ile katlı halde senaryo kartları paylaşıyor, zaman ve bütçeyi temsil eden kağıt üzerinde hazırlanmış çizelgeleri kullanıyorlar, işin aciliyetini renklerle belirtiyorlar, duvarlardaki post-it’ler ile iş takibi yapabiliyorlar.

Keyif A.Ş’de görebileceğiniz ezber bozan yöntemlerden birkaçı işte bunlar. Gördüğünüz gibi, uygulamaların hiçbiri aslında “rocket science” değil; bilmediğimiz bir şey yapmıyorlar, sadece onu yapma yöntemleri farklı. Yani aslında tüm bu yöntemler basit. Peki ama böyle basit yöntemler nasıl böylesine fark yaratabiliyor? Menlo’da yer alan uygulamalar öyle mantıklı, öyle etkin, öyle faydalı ki, insan neden herkesin böyle uygulamalara fırsat vermediğini merak ediyor.

O halde biz de şimdi kitaptan biraz uzaklaşıp etrafımızdaki şirketlere odaklanalım. Bünyesinde çalıştığınız ya da gözlemlediğiniz şirketlerden kaçı Menlo’daki gibi bir kültür oluşturup daha hevesli ekipler kurarak daha sürdürülebilir, karlı sonuçlar elde etmek için kendi bünyelerinde bu tür yöntemler uygulayabilecek cesarete sahip? Sizce lider olarak niteleyebileceğimiz yöneticilerden kaçı şirketin karlı bir şekilde büyümesini sağlarken çalışanlarının motivasyonlarını sürekli yüksek tutup onların işlerinde fark edilmelerini sağlayabiliyor?

Ya da soruyu biraz evirip çevirirsek, sizce bu şirketlerin kaç tanesi:

  • Toplantıları ortadan kaldırabilir?
  • İç yazışmaları yok edebilir?
  • İşyerine köpeğinizi ya da bebeğinizi getirip onlarla çalışmanıza izin verir?
  • Haftada net 40 saat çalışacağınızı temin eder?
  • Ekip arkadaşlarınızdan sürekli bir şeyler öğreneceğinizi garanti eder?

Belki de bu tür bir kurum kültürünün uygulamalarının diğer şirketlere uygulanabilirliğini sorgulamadan önce şirketlerin bazı temel değerler hakkında nasıl konum aldıklarını incelemek gerekebilir. Sorulara devam edelim:

Şirketiniz korkunun üzerine gitmenize karşı nasıl tavır alır? Yani korku öğesi her neyse, aksiyonlarınız ondan kaçınmak üzerine mi gelişir, yoksa onun üzerine gidip bir değişimi başlatmaya liderlik etmenize mi yardım eder? Diğer bir ifadeyle, şirketinizin hata yapmanıza toleransı nedir?

Şirketiniz “adam yönetmek” üzerine uzmanlaşmış yöneticilerden mi oluşuyor, yoksa kendisi ile birlikte büyüyecek, yeni liderlerin filizlenmesine imkan veren liderlerden mi oluşuyor?

Şirketiniz siz resmi hakkınız olan tatilinizi kullanırken de e-maillere cevap verip dosyaları ineleyebilesiniz diye size akıllı telefonlar ve dizüstü bilgisayarlar sağlıyor ve bunu “esnek çalışma imkanı” gibi kulağa şahane gelen bir isimle nitelendiriyor mu?

Şirketiniz türlü ölçekleme modelleriyle kaliteden ya da ekip motivasyonundan ödün veriyor mu, yoksa ölçeklemeyi başarırken kurum kültürünü ve kaliteyi de korumayı başarıyor mu?

Şirketiniz, sizden kaynaklanmayan bir hata olduğunda “Bu benim işim değil” diyerek kenara çekilmenizi hoş mu karşılıyor, yoksa hem başarıda hem hatada herkesin payının olabildiği, herkesin sorumluluk bilincinin net bir şekilde hissedildiği bir ortam mı sunuyor?

Evet, Keyif A.Ş ile şirketler belki de öğrenmenin ve keşfetmenin değerini anlayabilirler, doğruya hızla ulaşmak için hataları da hızla yapıp ders almayı teşvik etmeye başlayabilirler, gözlemin gücünü yanlarına alıp empati yaparak müşterilerinin sorunlarının kaynağını görmeye başlayabilirler, kurum kültürlerini yaptıkları işe yansıtıp dışarıdaki algıyla içerideki kültürü birbirine eşitleyebilirler.

“Keyfe yaptığınız yolculuk kişiseldir, bu macerada siz de değişim geçirecek ve hayal ettiğiniz kişi olacaksınız. Tüm ekibinizin içinde keyfi görmeye ve hissetmeye başlayacaksınız. Bu yolculuğunuzda dünyadaki değişimi de göreceksiniz. İlişki içinde olduğunuz müşteriler, sunduğunuz ürün ve hizmetler, sizinle temas halinde olan yakın çevreniz, hikayenizi anlatmanıza yardımcı olan insanlar da keyif macerasının bir parçası olacaklar.”

Umuyoruz ki Keyif A.Ş. sizin için de değişimi başlatan ateşin kıvılcımı olur.

Keyifli okumalar!

richard-sheridan-01-580.jpg

Not: Menlo isminden bu kadar bahsetmişken, bu ismin ne anlama geldiğini, şirket için ne ifade ettiğini hiç düşündünüz mü? Günümüz dünyasından Einstein’ın yaşadığı zamanlara uzanıp geri dönen bu küçük hikaye de kitabın son sözünde saklı 🙂

Irmak Parlat

Keyif_AS_K2

Yorum bırakın

Filed under Irmak Parlat blog yazıları, Optimist, Yönetim - Liderlik, Şirket İçi Eğitim, İş - Yönetim

JACK VE SUZY WELCH’TEN GERÇEK HAYATTA MBA DERSLERİ

Gercek_Hayata_MBA_K2.jpg

 

Buradaki hedefimiz, sizi herhangi bir görevde uzmanlaştırmak değil. Hedefimiz, bugünün işini kodlamak, size içinde bulunduğunuz ya da bir gün girmeyi umduğunuz sektör ne olursa olsun, işin bugün ne olduğunu ve oyunun nasıl oynandığını anlamanızı sağlayacak bir çerçeve sunmaktır.”

—Jack ve Suzy Welch

Kazanmak İstiyorsanız’ı kim hatırlamaz? Jack ve Suzy Welch’in 2005’te dünyayı sarsan kitabı yayınlandığı ülkelerde çok satanlar listesinde yer almıştı. Türkiye’de de çok ilgi görmüştü.

Welch çifti şimdi yeni bir kitapla karşımızda: Gerçek Hayatta MBA. 2005’ten bu yana Mumbai’den Silikon Vadisi’ne kadar dünyanın her köşesindeki her boyuttan şirket için danışmanlık yapan, 2010’da akreditasyon sahibi kendi MBA programlarını başlatan yazarlar bu kez iş yapmanın çok zor olduğu günümüz koşullarında okura oyunu kazanma, takım kurma ve kariyer geliştirme kılavuzu sunuyorlar.

Kitap,  “Oyun Hakkında” başlıklı bir bölümle başlıyor. Her boyuttan şirketin organize olmak ve piyasada kazanmak için kullanması gereken yolları keşfediyor. “Takım Hakkında” başlıklı ikinci bölümde yeni liderlik modeli ele alınıyor. “Vay be” takımının nasıl kurulduğunu açıklıyor; en iyi oyuncuları işe alma, motive etme, geliştirme ve tutma süreçlerinin nasıl kilitlenebileceğini ve nasıl çözüme kavuşturulabileceğini ele alıyor. Kitap kariyer yönetimine odaklanan “Sizin Hakkınızda” adlı bölümle sona eriyor. “Hayatımı ne yapmalıyım?”, “Kariyer Araf’ımdan nasıl çıkarım?” sorularına yanıt aranan bu bölümde emeklilik dönemi hakkında da önemli öneriler yer alıyor.

New york Times ve Wall Street Journal’ın Best Seller listelerinde yerini almış Gerçek Hayatta MBA oyunu kazanma, takım kurma ve kariyer geliştirme konularında pratik ve yararlı bir rehber.

Yorum bırakın

Filed under Girişimci Kitaplığı, Optimist, Satış ve Pazarlama, Yönetim - Liderlik, Şirket İçi Eğitim, İş - Yönetim

CEKETLER VE KARARLAR

“Lacivert ceket CEO’ların toplantılarda giydiği koyu renkli, şık ve ağır cekettir. Bu ceketi giydiğimiz zaman bir CEO gibi karar veriyoruz. Hayatımıza bir helikopterden bakar gibi bütünsel ve çok yönlü bakıyoruz… Ne zaman ki önemli bir karar verme durumuyla karşılaşsak, ilk işimiz lacivert ceketi giymek oluyor.”

“Kahverengi ceket bir CEO’nun ceketi kadar ağır ve şık değildir… Kahverengi ceket bir profesyonelin sorumluluk, düzen ve disiplin duygusunu çağrıştıran bir cekettir. Kahverengi ceketi giydiğimiz zaman kararlara bakış açımız bir orta kademe yöneticinin bakış açısıdır. Onun yararlandığı planlama, organizasyon, proje yönetimi ve koordinasyon becerilerinden yararlanıyoruz.”

“Mont ceket eylem hali yani günlük aktivite ve işler için düşünülmüş bir cekettir. Bir spor ceket olarak dinamizm ve enerji verir. Uygulama kararları hayatımızın her yönünü kapsar. Yeni fidan dikmek, bilgisayarla bir sorunu çözmek, tüketici kredisini hangi bankadan alacağımıza karar vermek veya varacağımız yere hangi ulaşım aracıyla gitmeyi seçmek gibi…”

İşte üç ceket! Bu ceketleri giyinip kuşanıp karar vermek de bizlere düşüyor.  

Çok uluslu şirketlerin pazarlama ve stratejik planlama bölümlerinde yıllarca yöneticilik yapmış bir profesyonel olan Mete Han Üç Ceket Karar Verme Yöntemi kitabıyla okurlarına birinci elden anlatılan öykülerle birlikte başarılı yöneticilerin karar verme becerilerinden ve değişik karar verme durumlarında en etkili yaklaşımları bulma yöntemlerinden yararlanma fırsatı sunuyor.

Bu fırsat kaçmaz!

ucceket_k2.jpg

Yorum bırakın

Filed under Kişisel Gelişim, Optimist, Yönetim - Liderlik

ORGANİZE OLMA KONUSUNDA BİR METAFORDAN ÇOK DAHA FAZLASI: CAZ

karmasayaevet_k2

Caz müzisyenleri; önceden aranje edilmiş müziğe, ezberlenmiş sololara, alışkanlıklara ya da geçmişte başarıyla uyguladıkları yöntemlere bel bağlamaktan kasten uzak durur. Bunun yerine; sınırlarını zorlamak, öğrenme kapasitelerini yeni ve farklı alanlara genişletmek amacıyla kendilerine meydan okurlar. Şirketler de caz kitabından bir sayfa koparsa fena mı olur?

Düşünecek olursak, caz müzisyenleri için geçerli olan, örgütsel liderler için de geçerli. Becerikli olanlar doğru notaları çalıyor, ama işin ehli olanlar ileriyi hayal edip olasılıkları değerlendirme, fikirleri biçimlendirme, uyum sağlayıp uyarlama ve örgütsel gerilimi çözme becerileriyle fark yaratıyor. Müzisyenlerin ve kuruluşların, “ritim bulabilmesi” için kontrolü biraz gevşetip kendilerini akışa bırakmaları gerekiyor.

Bu tavır, bugüne dek alıştığımız/deneyimlediğimiz iş dünyasının son derece mekanik uygulamalarından çok farklı. Caz müziğini ele alırken hiyerarşiye, komuta ve kontrol sistemlerine dayalı liderlik modellerine, rutin ve kurallara karşı çıkmak nasıl mümkün olabilir? Planlar, bütçeler, tablolar, takvimler, açıkça belirtilmiş roller ve çalışanların boyun eğmesini sağlamak için baskı yapma ya da göz korkutmaya yönelik taktiklerle desteklenen katı yapılar nasıl değişir?

Başarılı bir caz müzisyeni olan Frank Barrett, Karmaşaya Evet isimli kitabında cazın düşünce yapısını ele alıyor, bu dünyanın içinden aktardığı müthiş anekdotlarla önce caz severlerin gönlünü kazanıyor. Aynı zamanda örgütsel davranış ve inovasyon konusunda dersler veren bir hoca da olan Barrett, caz ve iş dünyası metaforundan yola çıkarak “iş dünyası” için de yeni bir model ortaya koyuyor.

İNOVATİF BİR ORGANİZASYON OLARAK CAZ

Bir Harvard Business Review kitabı olan Karmaşaya Evet, liderleri inovasyona yönelik sağlıklı bir yaklaşım geliştirmeye ve bilinen dünyanın tahmin edilebilirliğine hapsolmaktan ziyade keşfetmeye teşvik eden bir kültür yaratmaya davet niteliğinde. Günümüzde liderliğe o kadar fazla önem veriyoruz ki takipçiliğin, caz müzisyenlerinin deyişiyle “eşlik etme”nin önemini unutmuş durumdayız. Yazar Barrett, tıpkı büyük caz liderlerinin yaptığı gibi sırayla liderlik yapmanın öneminin altını çiziyor. Kuruluşları, içinde yaşadıkları katı geleneklerin zincirlerini kırmaya, kesinliğin ötesine geçmenin nasıl bir şey olduğunu deneyimlemeye çağırıyor.

Caz müzisyenleri, hayatlarını radikal hassasiyet içinde yaşamaya çalışır. İnsanlar da böyle yaptıklarında; yani kendilerini dış dünyaya açtıklarında, beceri gerektiren faaliyetlerin içinde olduklarında ve yeni keşiflere gebe sorunlar yaşadıklarında en iyi performanslarını sergiler. Peki, insanların bu performansa ulaşmasını mümkün kılacak organizasyonu nasıl yapabiliriz? İşte bu soru, bu kitabın incelediği konunun zeminini oluşturuyor.

Ünlü caz davulcusu Ferit Odman’ın kitapla ilgili görüşlerini şu videodan izleyebilirsiniz: http://www.yazarindandinle.com/dameronia-notes-and-tones-ferit-odman.html

Yorum bırakın

Filed under Optimist, Strateji, Yönetim - Liderlik

İNOVASYON İNTİHARININ 6 ŞEKLİ

inovasyon_serüveni_Optimist-165

“Tehlikeli bir yolculuk için adam aranıyor. Düşük ücret, acı soğuk, tamamen karanlık uzun aylar, sürekli tehlike ve güvenli geri dönüş şüpheli. Başarı durumunda şeref ve takdir.”

Bu ilan 1913 yılında bir Londra gazetesinde yayınlanmış. Cevap vermeyi düşünür müydünüz? Cevabınız evetse, gerçek bir inovatörsünüz. Giderken yanınızda götürmeniz için size şu altı öneriyi aklınızda tutun.

İNOVASYON İNTİHARININ 6 ŞEKLİ

  1. İhtiyaç olmadan başlamak.
    Değişmemiz için tek neden, ihtiyaçlarımızı karşılayacak, yeni, basit ve çekici bir çözümün ortaya çıkmasıdır. Bu kadar basit. Unutmayın, gereklilik icadın anasıdır. İhtiyaç olmadığında başkalarını inovasyon yapmaya ikna etmeye çalışmayın, reddedilirsiniz.
  2. Önce inovatör aramak
    Tamam, inonvasyona ihtiyacımız var, peki ama kimi görevlendireceğiz. Birçok kuruluş en inovatif çalışanı inovasyon sorumlusu yapar. Akıllıca bir davranış gibi gelebilir ama değildir. Bir yalnız kurt olarak kalacaktır, çünkü icat ve inovasyon çok farklı iki şeydir. Kendi başınıza icat yapabilirsiniz. Ancak bir kuruluşta asla tek başınıza inovasyon yapamazsınız. Ar-Ge mühendisleri, üretim müdürleri, IT personeli, pazarlamacılar, servis çalışanları ve satış temsilcilerine ihtiyacınız var.
  3. Kendi fikrinizle başlamak.

İnovasyon sadece fikirlerle değil, doğru fikirleri alıp pratikte gerçekleştirmekle ilgilidir. İnovasyonun küresel simgesi, parlak, ışıltılı bir ampuldür. Aklınıza bir fikir geldiğinde, muhtemelen ona aşık olacaksınız. Bu muhteşem bir duygudur, ancak ne yazık ki aşkın gözü kördür.

  1. Tek bir fikre güvenmek.
    Yeni bir ürüne dair her yedi fikirden yaklaşık dördü geliştirme aşamasına girer, bir ila ikisi lanse edilir ve sadece biri başarılı olur. Asla tek gemiye güvenmeyin, geri dönmeme riski çok yüksektir.
  2. Beyin fırtınasıyla başlamak.
    Yeni bir şey bulma ihtiyacı duyulduğunda, insanlar genelde işe beyin fırtınası düzenlemekle başlar. Ne gariptir ki, sıklıkla inovatif hiçbir şey çıkmaz. Bu nedenle beyin fırtınası birçok şirkette olumsuz çağrışımlar yapar. Ne de olsa aynı çalışan grubu hiçbir hazırlık yapmadan bir araya gelir. Sorunun yeni fikir üretme kabiliyetsizlikleri olduğunu düşünebilirsiniz. Ancak yanılırsınız. Sorun, eskilerden kurtulma kabiliyetsizlikleridir. Amerikalı işadamı Dee Hock’un şu sözünü hatırlayın: Sorun, asla aklınıza yeni, inovatif düşüncelerin nasıl geleceği değil, eskilerin nasıl çıkacağıdır” Her akıl köhne mobilyalarla dolu bir binadır.
  3. Müşterileri ihmal ederek başlamak.
    Müşterilerinizin ne istediğini bulmaya çalışmayın. Çünkü müşteriler ihtiyaçlarını her zaman dile getiremeyebilirler. İşte müşterilerin ilgili gelecek sorunlarını araştırmakla başlayın.

MÜKEMMEL BİR YENİ KONSEPT

Müşteriler değişiyor. Rakipler değişiyor. Teknoloji değişiyor. Siz hiçbir şey yapmazsanız, yeni, rekabetçi ürünler ve hizmetler ürünlerinizi ve hizmetlerinizi yakalayıp geçiyor. Bir çalışma, ürünlerin yaşam döngüsünün son elli yılda ortalama yüzde 400 daraldığını gösteriyor. Dolayısıyla inovasyon esas. Şükür ki, inovasyonun çileli yolları için bir pusula arayan firmaların kolayca uygulayabilecekleri görsel ve sistematik bir yaklaşımın esasları kitaplaşmış durumda. İnovasyon Seferi isimli bu kitap, Türkiye’de şimdiden 4000 kişi tarafından okunmuş durumda. İş Modeli Üretimi isimli kitabın tamamlayıcısı olup aynı görsel zenginlik ve tasarım anlayışıyla hazırlanan İnovasyon Seferi’nde, FORTH İnovasyon metodu olarak adlandırılan bir yöntem açıklanıyor. FORTH metodu Avrupa, Kanada, Hindistan, Rusya ve Çin’de yolculuğunu tamamladıktan sonra rotasını şimdi Türkiye’ye çevirmiş durumda. Beş ana adımdan oluşan ve 15 hafta süren bu metodu uyguladığınızda hedef müşteriler tarafından test edilmiş, fizibiliteleri yapılmış ve her şeyden önemlisi üst yönetim tarafından onaylanmış iş modelleri ortaya çıkarmış oluyorsunuz. Şemalar, vakalar, kontrol listeleri, formatlar ve inovasyon haritalarıyla dopdolu olan İnovasyon Seferi, şimdiden 2015’in yıldızı ilan edildi.

Bir not: Bu kitap 2014’ün aralık ayında düzenlenen Türkiye İnovasyon Haftası katılımcılarına da TİM (Türkiye İhracatçılar Meclisi) tarafından hediye edildi.

1 Yorum

Filed under Strateji, Yönetim - Liderlik, İş - Yönetim