Şirketlerin bilançolarında aktiflerinde görünmeyen soyut varlıklar, işveren marka sının oluşmasında çok önemli yer tutar. Çalışan memnuniyeti ve sadakati…
Şirketlerin ve markaların sürdürülebilirlik stratejilerinde şirket içindeki iş ilişkilerini etkin, operatif süreçlere dönüştürmekte en önemli faaliyet döngüsünü oluşturmakta. Zira çalışanları içeride ki müşteri olarak düşünerek, dışarıdaki müşteri memnuniyetini arttırılabilir.
Yönetim uzmanı Patrick Lencioni’nin kaleminden, Optimist Yayın Grubu tarafından Türkçe’ye kazandırılan “Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı“ kitabı; ekiplerde gözlemlenen aksaklıklar ve çözüm yolları üzerine kurgu bir hikaye üzerinden yalın bir dille, akıcı bir yönetim kitabı.
İnanç, tutarlılık, samimiyet etkilerinin motivasyonuyla “güven” tesis edecek ortamlar geliştirerek, iletişim, işbirliği ve ilişki yönetimi süreçlerinin fonksiyonel hale getirmek mümkündür.
Amaç ve önceliklerin etkin bileşimi “verimlilik” denkleminin eşitliğine götüre bilir. Günümüzün hızla değişen ve dönüşen dinamik iş ortamı düşünüldüğünde, öğrenen organizasyonlarla koşullara uyum sağlama avantajı elde edilebilir.
Satış Yönetimi Uzmanı Jeffrey Gitomer‘in de dediği gibi; ”Güven iş hayatında ve özel hayatta en temel ilkedir. Kendinize güvenmeden başkalarına güvenemezsiniz.”
Patrick Lencioni; şirket içi iletişimde “basitlik” ve “açıklık” kavramlarının önemini örnek hikaye kurgusuyla çok güzel anlatıyor kitabında.
Yönetimde, çeşitliliğin ve kapsayıcılığın öneminin arttığı zamanın ruhunda, farklılıkların farkında olarak, bunları şirket için birer fayda unsuru haline getirmek, açık iletişim kurmak, katılımı ve bağlılığı arttırmak, geri bildirim gibi yönetsel fonksiyonlarla; şirket içi siloların oluşması ve mikro yönetimlerin önüne geçilebilinir.
Patrick Lencioni‘nin piramit metaforuyla gösterdiği beş temel aksaklık: Güven eksikliği, çatışma korkusu, bağlılık eksikliği, hesap sorulabilirlikten kaçınma, sonuçları dikkate almamak. Piramitin en geniş bölümü “güven eksikliği”. Keyifli okumalar, iyi haftalar…
Bütçeleme, finans, ulusal ve uluslararası vergi danışmanlığı, finansal planlama, raporlama, 25 yıllık tecrübe #economy, #finances, #management, #technology ve #accountingandaccountants ile ilgili konuşuyor.
Kişisel Felsefenizin Farkında Olun ve Ona Göre Yaşayın
Başkalarının hakkımızda ne düşündüğüyle ilgili endişelenmek kısıtlayıcı olabilir. O zaman risk almayı bırakır, hep güvenli sularda yüzeriz. Kariyerimiz etkilenir. Bu tür endişelerle başa çıkmak için size kim olduğunuzu açıkça gösteren bir felsefe geliştirin. Adımlarınızı hangi değerler yönlendiriyor?
Gerçekten istediğiniz hedefler belirleyin
Eğer profesyonel gelişiminizle ilgili hedefleriniz için yapmanız gereken şeyler size tatsız ve güç geliyorsa ilerleme kaydetmeniz mümkün olmaz. Kendinize “Başarmayı, bu hedefi gerçekten ilginç ve önemli bulduğum için mi yoksa başkalarını memnun etmek için mi istiyorum?” diye sorun ve arzularınızla gerçekten uyumlu hedefler belirleyin.
Kişisel felsefenize göre yaşayın
Başkalarının hakkımızda ne düşündüğüyle ilgili endişelenmek kısıtlayıcı olabilir. O zaman risk almayı bırakır, hep güvenli sularda yüzeriz. Kariyerimiz etkilenir. Bu tür endişelerle başa çıkmak için size kim olduğunuzu açıkça gösteren bir felsefe geliştirin ve buna göre yaşayın.
Kontrolü ele alın
Tükenmişliğin en büyük sebeplerinden biri kontrolü kaybetme duygusudur. İşyerinde sizinle ilgili kararlarda söz sahibi olmadığınızı düşünmek sağlığınızı etkileyebilir. Kontrolü kaybettiğinizi düşündüğünüzde bir adım geri çekilin ve “neden” diye sorun. Sorunu net şekilde belirlediğinizde çözüm bulmak daha kolay olur.
Öğrenmeyi günlük işlerinizin arasına sıkıştırın
Yeni şeyler öğrenmek için zaman yaratamıyorsanız, bu işi günlük görevlerinizin arasına sokun. Bazı becerileri etrafınızdakilerden kapın. Yöneticiniz görüşmeleri nasıl idare ediyor gözlemleyin, satış birimindekilere piyasadaki yeni gelişmeleri sorun, bir sunum yaptıktan sonra iş arkadaşlarınızdan geribildirim alın.
Sıkıcı rutinden çıkın
Yaratıcılığınızı hareketlendirmek için alışkanlıklarınızı değiştirin. Her ay yeni bir şey deneyin. İş yerinde farklı insanlarla tanışın. Kendi departmanınızı diğer departmanlarla bir araya getiren kesişme alanları bulun. Birimler arası aktiviteler için gönüllü olun ve karşınıza çıkan pürüzleri, araştırma ve analiz için taze fırsatlar olarak görün.
Olumlu geribildirimleri unutmayın
Eleştirel geribildirimler sarsıcı olabilir ve aklınızda yer edinirler. Oysa olumlu geribildirimler güçlü yanlarınızı keşfetmek için çok daha değerli olabilir. Aldığınız övgüleri, teşekkür kartlarını ya da e-postaları saklayın; arada bunlara göz atın. Övgüyü daha çok hangi konular üzerine almışsınız, analiz edin.
Sizlere iş hayatında uzun yıllar profesyonel yöneticilik yapan, finans ve bankacılık sektöründe başarılı bir kariyer deneyimi bulunan Çiğdem Güven hanımefendinin kaleminden, banka şube müdürlerine, şube müdür adaylarına, lider yöneticilere kılavuz niteliğinde bir çalışma olan Optimist Yayın Grubu tarafından basılan “Banka Şube Müdürünün El Kitabı” adlı çalışma oldukça rahat, sade, anlaşılabilir bir şekilde okunan liderlere, yöneticilere pratik öneriler sunan, Çiğdem Güven hanımefendi tecrübelerinin süzgecinden geçirerek kaleme aldığı kaliteli bir okuma fırsatı sağlıyor okuyucusuna…
🎯Kitap, beş ana başlıkta gruplandırılmış;
✅ Kendini Yönet: Bütün kadim öğretilerde ve dinlerde bilgeliğin ve hikmetin temeli “kendini tanımaktır.” Eski bir söyleyiş vardır; “Vicdanının öğrencisi nefsininin öğretmeni ol.” ✅ İşini Yönet: Huzurlu, mutlu işyeri ortamları kurmak, ilişki, iletişim ve işbirliği süreçlerini işleterek güven tesisini oluşturmak, iş dağılımı, kontrol, toplantı yönetimi, delegasyon, adalet, ödül, değerler gibi konularda çalışanın psikolojik ve yapısal güçlendirmesini sağlamak, iş ortamlarında öğrenen organizasyonlar geliştirmek… Strateji geliştirme, yönetme, deneyimlerden öğrenme, risk yönetimi… ✅ Ekibini Yönet: Müteveffa Peter Drucker’ın güzel bir sözüyle giriş yapmak istiyorum; “Liderlik kıdem, ayrıcalıklar, ünvan ya da para değil, sorumluluktur.” İlham alan ve veren liderlerin önemi, etkileme, açık iletişim kurma becerisi, cesaret vermek, motivasyon, geri bildirim gibi unsurlar ön planda tutulmalıdır… ✅ Deneyim Paylaşımları: Çiğdem Güven hanımefendi kendi deneyimlerinden kesitler, vakalar… ✅ Makaleler: Çiğdem Güven hanımefendinin çeşitli kavramsal ve kuramsal konularda derlediği makalelerden teşmil.
🎯 Kaliteli yayın içeriklerine imza atan Optimist Yayın Grubu’na ve yazar Çiğdem Güven hanımefendinin emeklerine sağlık. Keyifli okumalar…
🎯Finansal Okuryazarlık ve Erişim Derneği (FODER), Teknoloji ve İnovasyon, Yönetim Kurulunda Kadın Derneği, Yönetim Danışmanları Derneği, Tomorrow, Vergi Algı, Yeni e-konomi Danışmanlık
Bilimsel temellere dayalı girişimcilikte sıra dışı başarı öyküleri sergileyen Helvacızade Grubu’nun Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı ve grubun ABD’deki şirketi Zade Global’in CEO’su Dr. Mevlüt Büyükhevacıgil, “X,Y,Z Kuşağını Anlamak” kitabında başta aile işletmeleri olmak üzere, her sektörden yöneticiler için hayati önem taşıyan bir konuyu irdeliyor.
Kitabıyla ilgili görüşlerini dile getirirken kuşaklar arasındaki iletişim sorununun iş yaşamında önemli bir problem olduğuna dikkat çeken Dr. Mevlüt Büyükhelvacıgil, “Herkes X, Y ve Z kuşakları için belirli tanımlamalar yapıyor ancak bu tanımlamalar söz konusu kuşaklara mensup bireylerin iş hayatındaki tavırlarını anlamlandırmamız için yeterli olmuyor. Ben 40 senelik kariyerimde kendimden önceki ve sonraki kuşaklarla omuz omuza çalışmış bir yöneticiyim. Kariyer yolculuğum sayesinde, akademisyen sıfatımla da üzerine çalışmış olduğum kuşaklar konusunu tamamen içselleştirmiş olduğumu rahatlıkla söyleyebilirim. Tecrübe ve bilginin buluşması paha biçilmez bir formüldür. Takdir edersiniz ki bu formüller ancak kamuyla paylaşıldığında daha geniş kitlelere ulaşarak fayda sağlar. Bu çalışmamda kuşaklar arasında çatışmaya sebebiyet veren vizyon farklılıklarını daha derinlemesine irdeleyerek farklı kuşak temsilcilerinin birlikte nasıl en verimli şekilde çalışabileceğini aktarmak istedim. Kuşaklar Kitabı’nın özellikle aile şirketlerinin uzun ömürlü ve verimli olmasını arzu eden yöneticilere büyük fayda sağlayacağına gönülden inanıyorum” diyor.
Kuşaklar arası çatışmaların yarattığı olası riskler ve alınabilecek önlemler hâlen dünya üzerinde en çok tartışılan konulardan biriyken, kişisel deneyimlerle uluslararası literatürü Türkiye gerçekleri üzerinden bir araya getiren X,Y,Z Kuşaklarını Anlamak yakın geleceğe dair zihinleri meşgul eden birçok soru işaretini yanıtlarıyla buluşturmaya aday…
X, Y ve Z Kuşağını Anlamak Dr. Mevlüt BÜYÜKHELVACIGİL
Bu Rehberin amacı, iyi yönetişim bakış açısıyla liderlik becerilerinizi güçlendirmeye katkı sağlamak. Sorumlu olduğunuz her organizasyonda, kurumda yönetişim ilkeleri ile güven temelli sistemler geliştirebilmenin anahtarlarını size sunmaktır. Rehberde sadece iyi yönetişimi ve ilkelerini açıklayan içerikler değil, aynı zamanda iyi yönetişimi öğrenci kulüplerinizde uygulamanız için çeşitli öneriler de bulacaksınız.
Deneyimleyerek öğrenmenin kalıcı öğrenmeyi sağladığını biliyoruz. Argüden Yönetişim Akademisi tarafından düzenlenen YÖN101 Eğitimine katılmanızı ve ardından yönetişim kalitesini birlikte geliştirmemiz için Yönetişim Gençlik Ağına dahil olmanızı öneriyorum.
Rehberin güvenilir liderler olma yolculuğunun ilk adımlarında sizlere yardımcı olmasını diliyorum. Umuyorum, üniversiteden mezun olduktan sonra da bu konuda gelişmeye ve öğrenmeye büyük bir azimle devam edersiniz.
Pınar ILGAZ Argüden Yönetişim Akademisi Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı
Liderlerin meslek yaşamındaki en zorlu dönemler, yeni görevler üstlendiklerinde yaşadıkları geçiş süreçleridir. Öğrenme eğrinizi hızla yükseltebilir, önemli kişilerle sağlam ilişkiler kurabilir ve ilk andan itibaren kayda değer başarılara imza atabilirseniz, yeni görevinizde geçireceğiniz sürede bu ivmeyle yolunuza tam gaz devam edebilirsiniz. Ancak, ilk günlerde atacağınız yanlış adımlar, insanlar üzerinde olumsuz bir etki yaratabilir.
Özetlemek gerekirse bu kitap, zirveye çıkan basamakları tırmanan her liderin karşılaşabileceği klasik geçiş süreci zorluklarıyla baş etmenin yollarını gösteriyor. Kitap, genel olarak yazarın İlk 90 Gün adlı çalışmasını esas alsa da yaşadığınız ve ileride yaşayacağınız spesifik geçiş süreci zorluklarını daha ayrıntılı olarak ele alıyor. Kitap size, bir sonraki hamlenizde ve hatta ondan sonrakilerde üstün başarılara imza atmanızı sağlayacak tavsiye ve araçları sağlamayı vaat ediyor.
MICHAEL WATKINS dünyanın önde gelen geçiş hızlandırma uzmanı ve Fortune 500 şirketlerine yönelik işe alıştırma tasarımı ve geçiş hızlandırma çözümleri, atölyeler ve koçluk alanında uzmanlaşmış liderlik geliştirme danışmanlık firması Genesis Advisers’ın kurucu ortaklarındandır (www.genesisadvisers.com). Aynı zamanda liderlik profesörü olarak görev yaptığı İsviçre’nin Lozan kentindeki IMD İşletme Okulunda üst düzey yöneticilik dersleri vermektedir. Bu okula geçmeden önce Harvard İşletme Okulu ile Harvard Kennedy Devlet Okulunda profesörlük görevinde bulundu.
Lider olarak öngörebilme becerinizi geliştirmenin 5 yolu:
— Sıkıntılarını anlamak amacıyla müşteriyle, tedarikçilerinizle ve diğer ortaklarla konuşun. — Rakibin bakış açısını anlamak, yeni inisiyatif ve ürünlere olası tepkisini ölçmek, ezber bozma potansiyeli taşıyan ürün ve hizmetleri görmek için pazar araştırması ve iş simülasyonları gerçekleştirin. — Hızla büyüyen rakiplerinizi belirleyin ve davranışlarını inceleyin. — Son dönemde kaybettiğiniz müşterilerinizin listesini çıkarın ve kaybetme nedeninizi belirlemeye çalışın. — Farklı sektör ve fonksiyonlara yönelik konferans ve etkinliklere katılın.
Gerçek liderlik, doğuştan gelen karizmanın değil öğrenilebilen becerilerin bir sonucudur. Liderliği geliştirmenin yolu, yeni şeyler öğrenmeye ve becerilerinizi geliştirmeye açık olmaktan geçer. Sınırları zorlamayı, hedeflediğiniz kişi olabilmek için çaba göstermeyi gerektirir. Liderlik 2’de, alanının en etkili uzmanlarının, performansınızı en üst düzeye çıkarmanıza yardımcı olacak 11 Harvard Business Review makalesini bulacaksınız.
Michael D. Watkins, Herminia Ibarra ve Michael E. Porter gibi isimlerin, kişisel gelişim alanlarını belirleme, çalışanlarınız arasında güven oluşturma, dinamik ve sofistike bir iletişim tarzı geliştirme, organizasyonunuz için doğru liderlik tarzlarını deneme, uyarlanabilir ve stratejik liderliğe geçme, kendinizi bir problem çözücüden gündem belirleyiciye dönüştürme konularındaki ilham verici fikirlerini okuyacaksınız. HBR’s 10 Must Reads, hem yeni hem de deneyimli yöneticiler için muazzam bir kaynak niteliğinde. Kendilerinin ve şirketlerinin büyümesi için büyük fikirler peşinde koşan yöneticilerin daha fazla terlemesine gerek kalmadı.
HBR’s 10 Must Reads, her yöneticinin bilmesi gereken en önemli konulara odaklanıyor. Harvard Business Review’in yüzlerce makalesi arasından seçilen Liderlik 2, zamana meydan okuyan fikirlerle günümüz iş dünyasının yoluna ışık tutuyor.
Avrupa Aydınlanmasından bu yana akıl, insanlığımızın ayırt edici özelliği olarak görülmüştür. Fransız filozoflar bizi hayvanlardan ayıran şeyin soyut düşüncenin gücü olduğunu öne sürmüşlerdi. Bizi geleneğin, dogmatik inancın ve keyfi yönetimin tiranlığından kurtaracak kesinliği ancak akıl vaat edebilirdi.
Akıl ve akılcılık
Ne var ki tek bir aydınlanma olmadı. Fransızlar Descartes’ı kendilerine model alıp onun akılcı yönteminin üstünlüğüne odaklanırken İngiliz ve İskoç Aydınlanması aklın kısıtlarını vurguluyordu. Britanyalılar için insan doğasının özü doğru ve yanlışa ilişkin ahlaki bir anlayıştan ve başkaları için doğal bir empatiden oluşuyordu. Onlar için akıl, akılcılık değil akla uygunluk anlamına geliyordu. Bu farklı perspektifler sosyal sistemlerde değişim konusunda kökten farklı anlayışlara götürdü.
Muhafazakâr Edmund Burke ile radikal Thomas Paine arasındaki çatışma ve onların Fransız Devrimi’yle ilgili farklı görüşleri buna bir örnektir. Burke Fransız Devrimi’ni tam anlamıyla bir felaket, topluluk ve geleneğin tahrip olması ve “iktisatçılar ve hesapçılar” çağının başlangıcı gibi görürken, Paine devrime alkış tutuyordu.
Amerikalı politikacılar Aydınlanmanın hangi dalından olduklarını hiçbir zaman tam anlayamadılar. Jefferson ve Hamilton karşıt taraflarda yer almıştı. Ronald Reagan, muhafazakâr görüşlerine rağmen, Paine’in “Dünyayı yeniden kurmak gücümüz dahilindedir” sözünü tekrarlamaktan hoşlanırdı. Bu bölünmeler bugün de devam ediyor. Burke gibi muhafazakârlar ancak yetiştirilip büyütülebilir olan şeyleri entelektüellerin tasarlama ve inşa etmesi düşüncesinden dehşete kapılırken, Paine’in takipçileri dünyayı yenilemeyi amaçlayan ilerici gündemleri izlemeye devam ediyor.
Politikanın tersine Amerikan şirket yönetimi hiçbir zaman pek bir felsefi kuşku içinde olmamıştır. Bu özgüvenin köklerini Amerika’nın şirket yönetiminin ilk öncülerinin de yetiştiği West Point Askeri Akademisinde 19. yüzyılda Fransız düşüncesinin etkin olmasına kadar takip etmek mümkündür. Örneğin West Point’te o tarihte gözde olan Fransız askeri yazarı Antoine-Henri Jomini, Napoleon’un zaferlerini yorumlarken başarının ilkelere indirgenebileceğini ileri sürüyordu. 1950’lerin sonunda işletmecilik okulları yeniden düzenlenirken de Anglo-Amerikan felsefesi sıkı bir analitik yörüngede yol alıyordu.
Akademisyenler yönetimi iktisat kalıbında dökülmüş bir bilim haline getirmek sevdasındaydı. Bilimsel akılcılık tek hakiki bilgi, bilimsel yöntem de tek geçerli araştırma biçimi olarak kabul ediliyordu. Böylece şirket yönetimi teorinin uygulanmasından ibaret teknik bir pratik haline geliyordu. Örgütsel değişim yukarıdan aşağı, dışarıdan içeri akılcı bir süreç olarak görülüyordu. Bu perspektif 1990’ların mühendislik/yeniden düzenleme (reengineering) çılgınlığı sırasında tepe noktasına ulaştı. Bugün bile, “akılcı” sözü bir iltifat olarak algılanıyor ve bilimsel akılcılıktan sapmalar “hata” veya “önyargı” olarak niteleniyor.
Evrim bizden daha akıllıdır
Eğer bilimsel akılcılık dünyaya yaklaşmanın bu kadar üstün bir yolu olsaydı biz de bu anlamda akılcı olacak bir şekilde evrim geçirmez miydik? Hugo Mercier ve Dan Sperber gibi bilişsel bilimciler aklın bireylerin daha iyi kararlar almasını sağlamak için ortaya çıkmış olmadığını savunuyorlar. Onlara göre akıl, bireylerin büyük ölçüde bilinçdışı süreçlerle almış oldukları kararları akılcılaştırmalarını mümkün kılmak için gelişmiştir. Bireysel düzeyde bu, “doğrulama önyargısı” olarak bilinen şeyi ortaya çıkarırken, grup düzeyinde uyarlanma getirir. Tutkulu bireylerin farklı eylem hatları üzerine kanıta dayalı fikirler ileri sürmesi grupların daha iyi kararlar almasını sağlar. Bireyler için akılcı olan bir şey toplum için akıldışı olabilir ve bunun tersi de doğrudur. Evrimsel var kalmanın birimi de birey değil topluluktur.
Akla dönüş
“İktisatçılar ve hesapçılar” çağı yönetim alanında onlarca yıldır hüküm sürüyor ve şimdi büyük veri ile yapay zekânın yükselişi bu egemenliği daha da genişletmeyi vaat ediyor. Ama eğer makine algoritmaları bizden daha iyi bilimciler olabiliyorsa, o zaman egemen Kartezyen akılcı felsefe için bir sorun var demektir. Buna karşılık yönetime insan boyutunu yeniden getirmek için dar bilimsel akılcılıktan uzaklaşıp daha geniş bir akıl anlayışına geçmeliyiz.
Bunun için, hem varoluşsal hem de enstrümantal sorulara yanıt bulma ihtiyacımızı kabul eden pragmatik bir felsefeye ihtiyaç var.
Kimlik: Biz kimiz ve niçin önemliyiz?
Yarar: Ne istiyorum/istiyoruz ve buna nasıl ulaşırım/ulaşırız?
Varoluşsal ve enstrümantal şeklindeki ikili yaklaşım örgütsel değişim anlayışımız açısından önemlidir. Değişim konusunda mühendislik (yarar) ve ekoloji (kimlik) yaklaşımları arasında ayrım yapmamızı mümkün kılar. Kuşkusuz ikisine de ihtiyacımız var ama mevcut durumda mühendislik yaklaşımı ekolojiyi neredeyse tamamen dışlayacak şekilde egemen durumda. Yönetimin karmaşık (complex) değil de karışık (complicated) problemlerle uğraştığı iddiasıyla
bu haklı gösterilmektedir. Karışık, çetrefilli problemler mühendislik yaklaşımıyla, teknik yaklaşımlarla giderilebilirken, karmaşık problemler ekolojik bir yaklaşım, uyarlanma yaklaşımı gerektirir.
Makineler bizi oraya götüremez, enformasyonu işleyebilirler ama anlam oluşturamazlar.
Bu kolay olmayacak. Bunun için sanatları ve beşeri bilimleri araştırmanın analitik bilim kadar geçerli analog biçimleri olarak görebilmeliyiz. Bakış açısını değiştirmek gibi basit bir şey değildir bu. Sanatların ve sosyal hareketlerin kimliklerimizi, varoluş tarzlarımızı biçimlendirmedeki gücünü kavramak için zorlu sarmalayıcı (hayat olarak da adlandırılan) deneyimlere ihtiyaç vardır. Evrimin dehası da burada yatar; kendisini sonsuza kadar yenilemek için sadece tek bir nesle dayanmaz.
Farklı genetik ve kültürel arka planlara, farklı deneyimlere sahip yeni nesillere dayanarak daha öncekiler üzerinde Burke tarzında inşa etmeye devam eder. Yoksa, kulağa pek hoş gelmese de, eşeysiz yeniden üremeye geçer ve sonsuza kadar klonlar olarak yaşardık.
Yazar:DAVID K. HURST Kaynak:21 Mart 2018, Global Peter Drucker Forumu Blogu
Üniversitenin birinci sınıfında ilk pazarlama dersi ile tanıştığımız “Pazarlamanın Babası” Kotler ile master bitiminden sonra pek görüşmez olmuştuk; ancak kendisi, Pazarlama 4.0 kitabı ile her zamankinden daha da etkili bir şekilde hayatıma girdi.
Benim üniversiteden mezun olduğum 2009 yılından beri teknoloji, sosyal medya, dijital pazarlama ne kadar büyük değişimler geçirdi; acaba o kitapları günümüze göre nasıl güncellemişlerdir derken Kotler’in Pazarlama 4.0‘ını bulmak hoş bir sürpriz oldu benim için.
Şu noktaya da değinmeden geçemeyeceğim: Ben üniversiteden beri Kotler’in, Keller’in kitaplarını okurken her zaman (her zaman tabiri biraz abartılı olabilir ama hadi %90 diyelim) B2C’den örnekler vermelerine, hatta daha da spesifik olmak gerekirse, ille de FMCG sektöründen renkli, ışıl ışıl, göz alıcı, hayret uyandırıcı başarı hikayelerine yer vermelerine birazcık gıcık olurdum 🙂 Bu kitaplar yüzünden nice gencin aklında “Pazarlama eşittir FMCG” şeklinde çok yaygın bir kanı oluşmuştu. Ben ise aksine her zaman B2B’yi merak ederdim çünkü B2B pazarlamanın daha tam keşfedilmemiş, çözülmemiş, daha yabani kalmış bir alan olduğunu düşünürdüm. İş hayatım boyunca da B2B pazarlamanın içinde olan biri olarak, üniversite yıllarından eksik kalan Kotler/B2B parçasını, artık Pazarlama 4.0 ile tamamlayabilmenin tatlı huzuru içindeyim. (İnsanın hayatında geriye dönük eksik parçaları tamamlaması gibisi yok).
Elbette bu bir ders kitabı değil, ancak Kotler’i okurken ister istemez geçmişle ilgili nostaljik hislere kapılıyorum. Eğer siz de pazarlama ile ilgili öğrenim gördüyseniz, Pazarlama 4.0’ı okurken eminim aynı şeyleri hissedecekseniz.
Başlıyoruz…
Hepimizin bildiği bir gerçek olarak, pazarlama artık gelenekselden dijital doğru hızlı bir dönüşüm içinde. 3 kelime ile özetleyecek olursam: Değişiyor, değişiyor, değişiyor.
Bu dönem, Pazarlama 4.0 yaklaşımı ile açıklanıyor.
Teknoloji ve bağlanırlık (connectivity) gelişmeye ve evrilmeye devam ettikçe müşterilerin karar verme süreçleri de değişiyor, satın alma davranışları da değişiyor, bilgi edinme kaynakları da artarak değişiyor.
Ve bu yeni dünyada başarıyı online ve offline etkileşimlerin kombinasyonu sağlıyor. Yalnızca online etkileşim yeterli kalmıyor. Hatta şöyle söyleyebiliriz ki, her şey bu kadar dijitalleşirken, offline etmenler asıl farklılaşmayı ve akılda kalıcılığı sağlıyor.
Ayrıca, markalar hızla değişen teknolojilere ayak uydurmak için daha esnek ve kolay uyum sağlayabilir olmak zorundayken, kendi özgün karakterleri eskisinden de önemli hale geliyor. Yani artık markalar olmak istedikleri gibi görünemiyorlar. Ya göründükleri gibi olmak, ya da oldukları gibi görünmek zorundalar. Çünkü bu ikisi arasında tutarsızlık olduğu an müşteri bunu affetmiyor ve Twitter olsun, Facebook olsun, YouTube olsun, istedikleri mecra ile anında seslerini duyurabiliyorlar.
Ve elbette, bildiğimiz sosyal medya ekosistemi bu kadar gelişmeden önce var olan, şeylerden haberimiz olmasını sağlayan Ekşisözlük’e de buradan şapka çıkarıyorum 🙂 Konuya dönecek olursak, evet, giderek daha da şeffaflaşan dünyamızda özgünlük bir markanın en önemli varlığı olmaya devam ediyor.
Pazarlamacılar bu gerçeğe uyum sağlamak ve insan gibi davranan markalar yaratmak zorundalar:
Göz korkutucu olmak yerine, özgün, dürüst ve kendi kusurlarını kabul edebilecek kadar alçakgönüllü olmaları gerekiyor. Ayrıca, mükemmel görünmeye çalışmaktan da vazgeçmeleri bekleniyor. Çünkü müşteri güveni kavramı artık yatay işliyor; yani, biz müşteriler artık, markanın bize yukarıdan sunduğu vaatler yerine, Kotler’in deyimiyle “F-Faktör”üne güveniyoruz: Karar aşamasındayken Arkadaşlarımızın (Friends), Ailemizin (Families), Facebook hayranlarının (fans), Twitter takipçilerinin (Followers) yorumları, değerlendirmeleri ve eleştirilerini baz alıyoruz.
Bu da tabii ki belirli çelişkilerini beraberinde getiriyor:
Bilgilenmiş müşteri ve kafası karışmış müşteri
Yukarıda da alıntıladığım gibi, satın alma sürecinde karar aşamasındayken başkalarının fikirlerinden sıkça faydalanıyoruz. Buna bir de elimizin altındaki mobil cihazların getirdiği mesaj ve reklam bombardımanını eklersek, bir noktada işlerin biraz karışmaya başladığını anlamak zor olmayacaktır. Yapılan bir araştırmaya göre ortalama dikkat süremiz 8 saniyeymiş, sadece 8 saniyecik. Bu şartlar altında, markaların iletmek istediği mesajı hedef kitleye tam isabetle iletme başarısının olasılığını gelin siz düşünün. Kotler’e göre en iyi yol, %100 kontrollü bir hareket olmasa da, pazarlamacıların müşteri topluluklarında marka sohbetleri başlatmaları, ve böylece burada marka savunucularının aktif şekilde iletişime dahil olduğundan emin olarak hem kafası karışmış müşterilerin kendi markalarına doğru yönelmelerini sağlamak, hem de marka karşıtlarının eleştirilerine karşı markanın iyi özelliklerini öne çıkarmak olacaktır. Hedef kitleye en dürüst ve özgün şekilde ulaşmanın yolu budur.
Hedef kitle demişken; aslında bu bir hata. Yazının başında “müşteri güveni yatay işliyor” derken aslında kastedilen buydu. Hedef kitle, dikey; yani yukarıdan dayatılan bir tanımlamadır. Avcı – av ilişkisini çağrıştırır. Burada müşteriler, haberleri ve rızaları olmadan “hedef” haline gelip istemedikleri e-mailler, telefon mesajları ile özel alanlarının ihlal edildiğini hissederler. Halbuki esas olan, “topluluklar”dır. Topluluklar yatay şekilde oluşur, topluluğu oluşturan müşteriler katılımcıdır, paylaşımcıdır. Kotler’in, az önce anlattığım marka sohbetlerini başlatacak olan kişilerdir.
Olumlu savunuculuk ve olumsuz savunuculuk
Peki, şirketler nasıl bir atmosfer yaratmalı ki bu topluluklar kendiliğinden, doğal bir şekilde oluşsun? İşte size 4 ilke:
1- Çekiciliği artırmak: Günümüzde markayı çekici yapan, markanın insanlaştırılmasıdır. Müşteriler gün geçtikçe insan merkezli markaları daha çok arıyorlar; yani karakterleri insanların karakterlerine benzeyen ve müşterilerle eşit arkadaşlar olarak etkileşime girebilen markalar istiyorlar.
2- Merakı en uygun hale getirmek: Pazarlamada merakın kaynağı, müşterilere, aşırıya kaçmadan çekici bilgiler verilmesidir. Dolayısıyla merak yaratmak, içerik pazarlaması olarak bilinen bir yaklaşım gerektirir (bu konuya daha sonra değineceğiz).
3- Yükümlülüğü artırmak:Kısa tanımıyla bu, müşterinin satın alma kararı verdikten sonra satın alma kolaylığı sağlayan kanalların doğru belirlenmesidir. Yani örneğin bir ürünle karşılaşıp, onun hakkında bilgi edinip satın alma aşamasına geldiğinizde, mağaza yokluğu nedeniyle satın alma sürecinin bloklanmaması gerekir. Markaların, online ve offline araçların bütünüyle, müşteriye pürüzsüz bir satış süreci deneyi yaşatmaları gerekir.
4- Duygusal yakınlığı artırmak:Müşterinin yaşadığı deneyim, beklentilerini aşıyorsa burada bir duygusal yakınlık gelişecek ve marka sadakati, dolayısıyla da marka savunuculuğu da beraberinde gelecektir.
5- Oyunlaştırma (Gamification): Oyunlaştırma, müşterilerin markayla ilişkisini artırmak için oyun tekniklerinin kullanılmasıdır. Oyunlar eğlenceli, rekabet duygularını tetikleyici ve elbette ki ödüllendirici oyunlardır, dolayısıyla müşteri ve marka arasında güçlü bir duygusal etkileşim yaratır.
İyi bir olumlu savunucu olmak için markanın sıkı bir hayranı olmak gerekir, fakat olumsuz savunucu olmak için küçük bir hayal kırıklığı yetiyor. Yine de olumsuz savunucuları “öcü” olarak görmemek lazım, çünkü onlar sayesinde olumlu savunucular öne çıkıp kendilerini ifade edebiliyorlar ve markaya ellerinden gelen değeri katabiliyorlar. Bu nedenle, markalar bu 5 ilkeyi benimseyip müşteri topluluklarının (artık hedef kitle demiyorum) kendilerine doğru yaklaşmasını sağlamalılar.
Ben bu kitapta gerçekten birçok konu içinden kendime bir tutam konu seçtim ve onlardan bahsettim size. Aslında o kadar detaylı, kapsamlı konular, yeni konseptler var ki… Burada yazmaya kalksam kitabın mini bir versiyonu olabilir. O nedenle tüm bu keşifleri size bırakıyorum.
Fakat… bir kısım var ki orayı yazmadan asla geçmem.
İçerik kraldır! (Content is the king)
İşte başlıyoruz! Pazarlamada, özellikle B2B pazarlamada takdir edilen en meşhur motto: İçerik kraldır! Peki içerik nedir? Ve neden bu kadar önemli görünüyor? Aslında cevabı basit: İçerik pazarlaması, yeni reklam haline geldi ve sosyal medyada içerik dağıtımı için kullanılan etiketler (hashtag) artık geleneksel reklam sloganlarına eşdeğer hale geldi. İçerik, aslında bakarsanız yazının ilk kısımlarında bahsettiğimiz “yataylaşma” sayesinde önem kazandı; artık yukarıdan bize “ittirilen” reklamların inandırıcılığından emin olmadığımız için, gerçekten bize iletilen katma değere, değerli bilgiye bakar olduk. Sosyal medya sayesinde, istediğimiz türde içeriğe ulaşıp bundan faydalanabiliyoruz. İçerik bize yukarıdaki birileri tarafından ittirilmiyor.
Gelelim buradaki hassas noktaya: İçerik, reklamın uzunu değildir.
En basitinden, Facebook’u, LinkedIn’i açarsanız göreceksiniz: Birçok marka, içerik kisvesi altında uzun reklam yapıyor aslında. Ve bu yanlış. İçerikte önemli bir değişiklik yapmadan, sadece reklamların sosyal medyaya aktarılması ile yapılan reklam… hmm, adı üstünde “reklam” olmaktan öteye gidemiyor. Halbuki içerik üretiminde aslolan, müşterinin kendi kişisel ya da mesleki hedeflerini gerçekleştirmek için kullanmak istedikleri bilgilerin yer almasıdır.
Son söz: Omnichannel
Pazarlama ve teknoloji ile birazcık ilgiliyseniz, ortalığın birkaç yıldır omnichannel diye inim inim inlediğini zaten farketmişsinizdir. Onnichannel, en kısa haliyle, pazarlama kanalları arasında gezinen müşterinin deneyiminin pürüzsüz şekilde devam edebilmesi şeklinde tanımlanabilir. Bunu sadece ayakkabı satın alma örneği olarak düşünmeyin; omnichannel şu anda devlet sektöründe, sağlıkta, finansal hizmetlerde ve telekom sektöründe yoğunlukla kullanılıyor. İçinde bulunduğumuz dijital çağda, müşteriler satın almaya giderken o kadar çok temas noktasından geçiyor ki. Az önce kaçındığım ayakkabı örneğinden gidecek olursak: Telefonumda Instagram’da gezinirken bir ayakkabı beğendim, link için yukarı kaydır dediler kaydırdım, ayakkabının web sitesine düştüm, orada ayakkabının fiyatına ve renklerine baktım. Ertesi gün işte birden ayakkabılar aklıma geldi ve desktop bilgisayarımdan online alışveriş sitesine girip aynı ayakkabıyı buldum ve fiyatları karşılaştırdım. Ayakkabıyı denemeden almak benim için riskli olduğundan bir hafta sonra alışveriş merkezine gittim ve mağazada ayakkabıyı buldum ve denedim. Bu satın alma sürecinde online’da mobil temas, desktop teması ve ayrıca offline temas vardı.
Peki omnichannel pazarlamayı nasıl yapacağız? Omnichannel pazarlama stratejisi, müşteri yolculuğunda her bir temas noktasının belirlenmesi ve en popüler kanallara özellikle odaklanması üzerine inşa edilmelidir. Özetle, müşteriler bir kanaldan diğerine atlayıp pürüzsüz ve tutarlı bir deneyim beklentisi içinde olurlar. Pazarlama uzmanları da bu gerçeğe hitap edebilmek için online ve offline kanalları bütünleştirerek satın almaya giden yol boyunca müşterileri teşvik etmeye çalışıyorlar. Pazarlamacılar aynı zamanda online kanalların çabukluğu ile offline kanalların içtenliğini de birleştirmeliler.
marketoonist.com Tim Fishburne
Kendimle çelişmesem olmaz 🙂 İşte Omnichannel’ı hunharca eleştiren bir karikatür: Arkadaşımız ayakkabı mağazasının altını üstüne getirdikten sonra nihayet bulduğu harika ayakkabıyı bir an önce internetten ucuza almak için görevliye wifi şifresini soruyor 🙂
Evet, arkadaşlar, 89 sayfadan beklenmeyecek kadar yoğun bilgilerle dolu bu kitabın içeriğinin galiba yüzde birini size aktarmayı başardım. Kalan yüzde 99’luk kısım için hemen kitabı almanızı ve sadece kitabı da okumakla yetinmemenizi, Pazarlama 4.0 ile ilgili sürekli bir araştırma içinde olmanızı hararetle öneriyorum! Şimdi almak için burayı tıklayabilirsiniz.
“Teknoloji dünyası bugün o kadar hızlı ilerliyor ki, her bir değişim bir sonrakini daha da hızlandırıyor. Böyle bir ortamda ileriye doğru giderken pazarlama uzmanlarının yollarını bulmalarına yardımcı olacak bir temele ve referans noktasına sahip olmaları son derece önemlidir. Bu yönde yeni bir bilimsel temel atan Pazarlama 4.0 kitabı, dijital ve mobil geleceği icat etmeye ve anlamaya çalışan herkes için bir başlangıç noktası ve paha biçilmez bir kaynak olacaktır.”
“Bugün pazarlama alanında geçekleşmekte olan devasa değişimleri belgeleme konusunda hiç kimse pazarlamanın babası Philip Kotler’den daha nitelikli değildir. Pazarlamanın geleceği dijitaldir ve bu kitap da rehberiniz.”
—Al Ries,Positioning: The Battle for Your Mind yazarı
Philip Kotler, Northwestern Üniversitesi İş Yönetimi Akademisinde Profesör unvanıyla görev yapmaktadır. Modern Pazarlamanın Babası olarak kabul edilir. Wall Street Journal tarafından iş dünyasının en etkili altı düşünürü arasında gösterilmiştir. Kitapları yaklaşık 25 dile çevrilmiştir ve düzenli olarak uluslararası çevrelerde konuşmalar yapmaktadır.
HermawanKartajaya MarkPlus Inc. danışmanlık şirketinin kurucusu ve İcra Kurulu başkanıdır. İngiltere merkezli Chartered Institute of Marketing adlı eğitim amaçlı mesleki birliğe göre “Pazarlamanın Geleceğini Şekillendirmiş Olan 50 Guru”dan biridir.
Iwan Setiawan MarkPlus’ta (www.markplusinc.com) COO olarak görev yapmakta ve orada şirketlerin pazarlama stratejilerinin tasarımlarına yardımcı olmaktadır. Ayrıca sık sık yazarlık ve konuşmacılık yapan Iwan, Marketeers sitesinin (www.marketeers.com) baş editörüdür.
● Sektörünüzde daha yatay, kapsayıcı ve sosyal bir iş ortamına dönüşümün göstergesi olan trendler nelerdir?
● Pazardaki bu dönüşümlere ayak uydurmak için planlarınız nelerdir?
● Sektörünüzde bağlantılı müşterilerin çelişkili doğasını gösteren durumların bazıları nelerdir?
● Şirketiniz, gençlerin erken benimseyici ve trend belirleyiciler olarak oynadığı rollerden yararlanarak daha büyük bir fikir payı nasıl elde edebilir?
● Şirketiniz, kadınların evdeki etkisinden yararlanarak pazar payını nasıl büyütebilir?
● Şirketiniz, daha büyük bir gönül payı elde etmek için netandaşları nasıl saptayabilir ve onlardan nasıl yararlanabilir?
● Markanız dijital dünyada insandan insana bir dokunuşa dayalı güçlü bir farklılaşmayı nasıl geliştirebilir?
● Şirketiniz ortak yaratımı benimseyip döviz kuru benzeri fiyatlandırmadan yararlanarak ve topluluğu harekete geçirip sohbetleri teşvik ederek geleneksel dört P’den dijital dört C’ye nasıl geçiş yapabilir?
● İşbirliğine dayalı müşteri ilişkilerini benimsemek için müşteri hizmetleri stratejinizde yapılması gereken temel değişiklikler nelerdir?
Optimist Kitap 