Tag Archives: optimist

Yönetimde Akılcılık Değil Akıl

1

Avrupa Aydınlanmasından bu yana akıl, insanlığımızın ayırt edici özelliği olarak görülmüştür. Fransız filozoflar bizi hayvanlardan ayıran şeyin soyut düşüncenin gücü olduğunu öne sürmüşlerdi. Bizi geleneğin, dogmatik inancın ve keyfi yönetimin tiranlığından kurtaracak kesinliği ancak akıl vaat edebilirdi.

Akıl ve akılcılık

Ne var ki tek bir aydınlanma olmadı. Fransızlar Descartes’ı kendilerine model alıp onun akılcı yönteminin üstünlüğüne odaklanırken İngiliz ve İskoç Aydınlanması aklın kısıtlarını vurguluyordu. Britanyalılar için insan doğasının özü doğru ve yanlışa ilişkin ahlaki bir anlayıştan ve başkaları için doğal bir empatiden oluşuyordu. Onlar için akıl, akılcılık değil akla uygunluk anlamına geliyordu. Bu farklı perspektifler sosyal sistemlerde değişim konusunda kökten farklı anlayışlara götürdü.

2

Muhafazakâr Edmund Burke ile radikal Thomas Paine arasındaki çatışma ve onların Fransız Devrimi’yle ilgili farklı görüşleri buna bir örnektir. Burke Fransız Devrimi’ni tam anlamıyla bir felaket, topluluk ve geleneğin tahrip olması ve “iktisatçılar ve hesapçılar” çağının başlangıcı gibi görürken, Paine devrime alkış tutuyordu.

Amerikalı politikacılar Aydınlanmanın hangi dalından olduklarını hiçbir zaman tam anlayamadılar. Jefferson ve Hamilton karşıt taraflarda yer almıştı. Ronald Reagan, muhafazakâr görüşlerine rağmen, Paine’in “Dünyayı yeniden kurmak gücümüz dahilindedir” sözünü tekrarlamaktan hoşlanırdı. Bu bölünmeler bugün de devam ediyor. Burke gibi muhafazakârlar ancak yetiştirilip büyütülebilir olan şeyleri entelektüellerin tasarlama ve inşa etmesi düşüncesinden dehşete kapılırken, Paine’in takipçileri dünyayı yenilemeyi amaçlayan ilerici gündemleri izlemeye devam ediyor.

Politikanın tersine Amerikan şirket yönetimi hiçbir zaman pek bir felsefi kuşku içinde olmamıştır. Bu özgüvenin köklerini Amerika’nın şirket yönetiminin ilk öncülerinin de yetiştiği West Point Askeri Akademisinde 19. yüzyılda Fransız düşüncesinin etkin olmasına kadar takip etmek mümkündür. Örneğin West Point’te o tarihte gözde olan Fransız askeri yazarı Antoine-Henri Jomini, Napoleon’un zaferlerini yorumlarken başarının ilkelere indirgenebileceğini ileri sürüyordu. 1950’lerin sonunda işletmecilik okulları yeniden düzenlenirken de Anglo-Amerikan felsefesi sıkı bir analitik yörüngede yol alıyordu.

3

Akademisyenler yönetimi iktisat kalıbında dökülmüş bir bilim haline getirmek sevdasındaydı. Bilimsel akılcılık tek hakiki bilgi, bilimsel yöntem de tek geçerli araştırma biçimi olarak kabul ediliyordu. Böylece şirket yönetimi teorinin uygulanmasından ibaret teknik bir pratik haline geliyordu. Örgütsel değişim yukarıdan aşağı, dışarıdan içeri akılcı bir süreç olarak görülüyordu. Bu perspektif 1990’ların mühendislik/yeniden düzenleme (reengineering) çılgınlığı sırasında tepe noktasına ulaştı. Bugün bile, “akılcı” sözü bir iltifat olarak algılanıyor ve bilimsel akılcılıktan sapmalar “hata” veya “önyargı” olarak niteleniyor.

Evrim bizden daha akıllıdır

Eğer bilimsel akılcılık dünyaya yaklaşmanın bu kadar üstün bir yolu olsaydı biz de bu anlamda akılcı olacak bir şekilde evrim geçirmez miydik? Hugo Mercier ve Dan Sperber gibi bilişsel bilimciler aklın bireylerin daha iyi kararlar almasını sağlamak için ortaya çıkmış olmadığını savunuyorlar. Onlara göre akıl, bireylerin büyük ölçüde bilinçdışı süreçlerle almış oldukları kararları akılcılaştırmalarını mümkün kılmak için gelişmiştir. Bireysel düzeyde bu, “doğrulama önyargısı” olarak bilinen şeyi ortaya çıkarırken, grup düzeyinde uyarlanma getirir. Tutkulu bireylerin farklı eylem hatları üzerine kanıta dayalı fikirler ileri sürmesi grupların daha iyi kararlar almasını sağlar. Bireyler için akılcı olan bir şey toplum için akıldışı olabilir ve bunun tersi de doğrudur. Evrimsel var kalmanın birimi de birey değil topluluktur.

4

Akla dönüş

“İktisatçılar ve hesapçılar” çağı yönetim alanında onlarca yıldır hüküm sürüyor ve şimdi büyük veri ile yapay zekânın yükselişi bu egemenliği daha da genişletmeyi vaat ediyor. Ama eğer makine algoritmaları bizden daha iyi bilimciler olabiliyorsa, o zaman egemen Kartezyen akılcı felsefe için bir sorun var demektir. Buna karşılık yönetime insan boyutunu yeniden getirmek için dar bilimsel akılcılıktan uzaklaşıp daha geniş bir akıl anlayışına geçmeliyiz.

Bunun için, hem varoluşsal hem de enstrümantal sorulara yanıt bulma ihtiyacımızı kabul eden pragmatik bir felsefeye ihtiyaç var.

Kimlik: Biz kimiz ve niçin önemliyiz?
Yarar: Ne istiyorum/istiyoruz ve buna nasıl ulaşırım/ulaşırız?

Varoluşsal ve enstrümantal şeklindeki ikili yaklaşım örgütsel değişim anlayışımız açısından önemlidir. Değişim konusunda mühendislik (yarar) ve ekoloji (kimlik) yaklaşımları arasında ayrım yapmamızı mümkün kılar. Kuşkusuz ikisine de ihtiyacımız var ama mevcut durumda mühendislik yaklaşımı ekolojiyi neredeyse tamamen dışlayacak şekilde egemen durumda. Yönetimin karmaşık (complex) değil de karışık (complicated) problemlerle uğraştığı iddiasıyla
bu haklı gösterilmektedir. Karışık, çetrefilli problemler mühendislik yaklaşımıyla, teknik yaklaşımlarla giderilebilirken, karmaşık problemler ekolojik bir yaklaşım, uyarlanma yaklaşımı gerektirir.

Makineler bizi oraya götüremez, enformasyonu işleyebilirler ama anlam oluşturamazlar.

Bu kolay olmayacak. Bunun için sanatları ve beşeri bilimleri araştırmanın analitik bilim kadar geçerli analog biçimleri olarak görebilmeliyiz. Bakış açısını değiştirmek gibi basit bir şey değildir bu. Sanatların ve sosyal hareketlerin kimliklerimizi, varoluş tarzlarımızı biçimlendirmedeki gücünü kavramak için zorlu sarmalayıcı (hayat olarak da adlandırılan) deneyimlere ihtiyaç vardır. Evrimin dehası da burada yatar; kendisini sonsuza kadar yenilemek için sadece tek bir nesle dayanmaz.

Farklı genetik ve kültürel arka planlara, farklı deneyimlere sahip yeni nesillere dayanarak daha öncekiler üzerinde Burke tarzında inşa etmeye devam eder. Yoksa, kulağa pek hoş gelmese de, eşeysiz yeniden üremeye geçer ve sonsuza kadar klonlar olarak yaşardık.

Yazar: DAVID K. HURST
Kaynak: 21 Mart 2018, Global Peter Drucker Forumu Blogu

Reklamlar

Yorum bırakın

Filed under Optimist, Optimist Newsletter, Yönetim - Liderlik

İNOVASYON İNTİHARININ 6 ŞEKLİ

inovasyon_serüveni_Optimist-165

“Tehlikeli bir yolculuk için adam aranıyor. Düşük ücret, acı soğuk, tamamen karanlık uzun aylar, sürekli tehlike ve güvenli geri dönüş şüpheli. Başarı durumunda şeref ve takdir.”

Bu ilan 1913 yılında bir Londra gazetesinde yayınlanmış. Cevap vermeyi düşünür müydünüz? Cevabınız evetse, gerçek bir inovatörsünüz. Giderken yanınızda götürmeniz için size şu altı öneriyi aklınızda tutun.

İNOVASYON İNTİHARININ 6 ŞEKLİ

  1. İhtiyaç olmadan başlamak.
    Değişmemiz için tek neden, ihtiyaçlarımızı karşılayacak, yeni, basit ve çekici bir çözümün ortaya çıkmasıdır. Bu kadar basit. Unutmayın, gereklilik icadın anasıdır. İhtiyaç olmadığında başkalarını inovasyon yapmaya ikna etmeye çalışmayın, reddedilirsiniz.
  2. Önce inovatör aramak
    Tamam, inonvasyona ihtiyacımız var, peki ama kimi görevlendireceğiz. Birçok kuruluş en inovatif çalışanı inovasyon sorumlusu yapar. Akıllıca bir davranış gibi gelebilir ama değildir. Bir yalnız kurt olarak kalacaktır, çünkü icat ve inovasyon çok farklı iki şeydir. Kendi başınıza icat yapabilirsiniz. Ancak bir kuruluşta asla tek başınıza inovasyon yapamazsınız. Ar-Ge mühendisleri, üretim müdürleri, IT personeli, pazarlamacılar, servis çalışanları ve satış temsilcilerine ihtiyacınız var.
  3. Kendi fikrinizle başlamak.

İnovasyon sadece fikirlerle değil, doğru fikirleri alıp pratikte gerçekleştirmekle ilgilidir. İnovasyonun küresel simgesi, parlak, ışıltılı bir ampuldür. Aklınıza bir fikir geldiğinde, muhtemelen ona aşık olacaksınız. Bu muhteşem bir duygudur, ancak ne yazık ki aşkın gözü kördür.

  1. Tek bir fikre güvenmek.
    Yeni bir ürüne dair her yedi fikirden yaklaşık dördü geliştirme aşamasına girer, bir ila ikisi lanse edilir ve sadece biri başarılı olur. Asla tek gemiye güvenmeyin, geri dönmeme riski çok yüksektir.
  2. Beyin fırtınasıyla başlamak.
    Yeni bir şey bulma ihtiyacı duyulduğunda, insanlar genelde işe beyin fırtınası düzenlemekle başlar. Ne gariptir ki, sıklıkla inovatif hiçbir şey çıkmaz. Bu nedenle beyin fırtınası birçok şirkette olumsuz çağrışımlar yapar. Ne de olsa aynı çalışan grubu hiçbir hazırlık yapmadan bir araya gelir. Sorunun yeni fikir üretme kabiliyetsizlikleri olduğunu düşünebilirsiniz. Ancak yanılırsınız. Sorun, eskilerden kurtulma kabiliyetsizlikleridir. Amerikalı işadamı Dee Hock’un şu sözünü hatırlayın: Sorun, asla aklınıza yeni, inovatif düşüncelerin nasıl geleceği değil, eskilerin nasıl çıkacağıdır” Her akıl köhne mobilyalarla dolu bir binadır.
  3. Müşterileri ihmal ederek başlamak.
    Müşterilerinizin ne istediğini bulmaya çalışmayın. Çünkü müşteriler ihtiyaçlarını her zaman dile getiremeyebilirler. İşte müşterilerin ilgili gelecek sorunlarını araştırmakla başlayın.

MÜKEMMEL BİR YENİ KONSEPT

Müşteriler değişiyor. Rakipler değişiyor. Teknoloji değişiyor. Siz hiçbir şey yapmazsanız, yeni, rekabetçi ürünler ve hizmetler ürünlerinizi ve hizmetlerinizi yakalayıp geçiyor. Bir çalışma, ürünlerin yaşam döngüsünün son elli yılda ortalama yüzde 400 daraldığını gösteriyor. Dolayısıyla inovasyon esas. Şükür ki, inovasyonun çileli yolları için bir pusula arayan firmaların kolayca uygulayabilecekleri görsel ve sistematik bir yaklaşımın esasları kitaplaşmış durumda. İnovasyon Seferi isimli bu kitap, Türkiye’de şimdiden 4000 kişi tarafından okunmuş durumda. İş Modeli Üretimi isimli kitabın tamamlayıcısı olup aynı görsel zenginlik ve tasarım anlayışıyla hazırlanan İnovasyon Seferi’nde, FORTH İnovasyon metodu olarak adlandırılan bir yöntem açıklanıyor. FORTH metodu Avrupa, Kanada, Hindistan, Rusya ve Çin’de yolculuğunu tamamladıktan sonra rotasını şimdi Türkiye’ye çevirmiş durumda. Beş ana adımdan oluşan ve 15 hafta süren bu metodu uyguladığınızda hedef müşteriler tarafından test edilmiş, fizibiliteleri yapılmış ve her şeyden önemlisi üst yönetim tarafından onaylanmış iş modelleri ortaya çıkarmış oluyorsunuz. Şemalar, vakalar, kontrol listeleri, formatlar ve inovasyon haritalarıyla dopdolu olan İnovasyon Seferi, şimdiden 2015’in yıldızı ilan edildi.

Bir not: Bu kitap 2014’ün aralık ayında düzenlenen Türkiye İnovasyon Haftası katılımcılarına da TİM (Türkiye İhracatçılar Meclisi) tarafından hediye edildi.

1 Yorum

Filed under Strateji, Yönetim - Liderlik, İş - Yönetim